Розробка стратегії страхової компанії
Ефективна розробка стратегії страхової компанії починається з визначення того, що вона повинна, а чого не повинна робити, і бачення того, куди вона повинна рухатися, тобто розробки місії та стратегічного бачення компанії. Місія компанії не повинна бути сформульована надто загально, бути придатною до будь-якої галузі, так як в цьому випадку вона не буде мати управлінської цінності. Стратегічне бачення і місія компанії - поняття індивідуальні, вони наділяють її власними відмінними
рисами. Наприклад, місія компанії «Allianz», що діє по всьому світу, має мало спільного з призначенням невеликої регіональної страхової компанії вУкаіни. Також і в інших галузях. У «Compaq Computer» зовсім не той стратегічний шлях, що у IBM. хоча обидві фірми виробляють персональні комп'ютери. У «General Electric» і «Whirlpool Corp» різні довгострокові стратегії, хоча обидві компанії лідирують у виробництві побутової техніки.
Не зовсім вірно, на наш погляд, також формулювати місію в зв'язку з прибутком компанії. Прибуток - це результат реалізації стратегії, факт отримання прибутку нічого не говорить про те, в якій сфері і яким шляхом буде цей прибуток отримана, не конкретизує індивідуальність компанії, не дозволяє відрізнити одну від іншої. Для формування добре відпрацьованої та обґрунтованою місії компанії необхідно особливу увагу приділити таким аспектам:
• розуміння, в якій сфері бізнесу діє компанія;
• докладний і ясний виклад місії компанії;
• своєчасне рішення про зміну стратегічного курсу та місії компанії.
Завдання визначення, яким бізнесом займається компанія, не така проста, як може здатися на перший погляд. Чим займається, наприклад, IBM. виробництвом комп'ютерів чи бізнесом в сфері інформації та обробки даних, або бізнесом в сфері нових технологій? Чи є «Coca - Cola» компанією з виробництва прохолодних напоїв або вона виробляє напої взагалі і повинна виробити стратегічну позицію на ринках фруктових соків, алкогольних напоїв, кави і т.д. Тобто місія компанії, сфера її діяльності можуть виражатися як в загальних, так і в докладних визначеннях. Наприклад, напої - безалкогольні, меблі - для дачі, туризм - морські круїзи в Середземному морі і т.д. Поняття «загальне» і «докладний» визначення, звичайно, відносні, але все ж їх можна чітко розділити. Необхідно пам'ятати про те, що диверсифіковані компанії формулюють свою місію і визначають сфери діяльності в більш загальному вигляді, ніж вузькоспеціалізовані фірми.
Формулювання сфери діяльності, галузі бізнесу, в якій оперує або планує це робити страхова компанія, обмежена вимогами українського законодавства. Так, Закон про страхування забороняє страховикам займатися виробничою, торгово-посередницької та банківською діяльністю (ст. 6). Існують і інші обмеження, встановлені підзаконними актами в рамках державного регулювання страхової діяльності (наприклад, страхові організації, які отримали ліцензію на проведення обов'язкового медичного страхування, не мають права займатися іншими видами страхової діяльності крім добровільного медичного страхування).
Але навіть в умовах законодавчих обмежень при розробці стратегії страхової компанії її керівникам слід чітко визначити сферу діяльності. Вона може включати в себе значну кількість видів страхування на всій території Укаїни, може обмежуватися окремими видами страхування (наприклад, страхування життя), концентруватися на окремих територіях або цільових групах клієнтів, але сфера діяльності страхової компанії при розробці її стратегії повинна бути чітко визначена.
При визначенні місії компанії зазвичай використовуються точні формулювання, які в той же час повинні бути достатньо гнучкими для того, щоб була можливість включити необхідні зміни. Наведемо деякі приклади. Місія фірми «John Hancock» відображає перехід компанії від тривалої діяльності тільки в області страхування до здійснення страхових, банківських та інших фінансових операцій.
Приклади формулювань місії
Компанія «JohnHancock» має намір не тільки конкурувати, а й розвиватися, завойовуючи свою частку ринку, пропонуючи приватним особам і установам найширше коло товарів і послуг. Крім страхування компанія «John Hancock» займається банківською справою, надає повний набір брокерських ус яуг, займається інституціональним інвестуванням. Ми сподіваємося, що ці нові напрямки обрані нами вірно і що вони приведуть до процвітання нашої компанії.
українська державна страхова компанія - захист добробуту гражданУкаіни шляхом надання доступних і що відповідають їхнім потребам страхових продуктів.
Після формулювання загальної місії страхової компанії з неї доцільно виділити окремі елементи для ключових підрозділів компанії. Кожен відділ (департамент) може виграти від узгоджених целеустановок компанії, що визначають внесок кожного підрозділу в реалізацію місії. Наприклад, призначенням відділу кадрів є забезпечення успіху компанії через підготовку керівників, створення високоефективних колективів і збільшення потенційних можливостей кожного співробітника; призначенням відділу з розгляду страхових претензій є об'єктивне і справедливе розгляд претензій страхувальників, мінімізація страхових виплат, проведення попереджувальних заходів, організація роботи по суброгації і т.д.
Важливим завданням керівника страхової компанії при визначенні та реалізації її місії є практичне визначення моменту, коли з'являються можливості або загрози роблять бажаним внесення змін у визначенні місії або суттєвий її перегляд. Життя місії компанії завжди обмежена в часі, в певний момент вона перестає відповідати сучасним вимогам.
Ще раз підкреслимо, що добре обгрунтована, правильно сформульована місія компанії має реальну управлінську цінність:
• вона формує єдині погляди керівництва на довгострокові
• знижує ризик недалекоглядного управління та прийняття необґрунтованих рішень:
• висловлює цілі компанії і є стимулом для персоналу;
• забезпечує єдність дій всіх підрозділів компанії.
Після визначення стратегічного бачення і місії компанії її менеджерам варто перейти до встановлення стратегічних цілей, які дозволяють визначити конкретні завдання, пов'язані з виробництвом страхових послуг і досягненням конкретних фінансових результатів від 1.
Місія компанії залишається лише красивими словами і нереалізованими ідеями, поки вона не буде прив'язана до конкретних вимірюваних завдань. Практика свідчить, що компанії, менеджмент яких виробляє конкретні цілі для кожного ключового напрямку діяльності і енергійно їх реалізує, мають значну перевагу в конкурентній боротьбі. Для того щоб цілі мали реальну управлінську цінність, вони повинні бути кількісно вимірні, а не обмежуватися виразами типу «максимізація прибутку», «мінімізація витрат», «збільшення продажів» і т.д. Доречно буде привести відомий вислів Білла Хьюлетта, засновника компанії «Hewlett - Packard»: «Ви не можете управляти тим, що неможливо виміряти. Все, що вимірюється, може бути досягнуто ». Точне вимірювання кількісно вимірюваних цілей і персональна відповідальність менеджерів за їх досягнення дозволяють уникнути плутанини і безцільних дій, а також дають чіткі орієнтири для оцінки діяльності страхової компанії.
Встановлювані для компанії цілі і ключові результати можна розділити на ті, які відносяться до фінансової сторони діяльності страхової компанії, і ті, які відносяться до показників стратегічної діяльності страховика. Досягнення прийнятних фінансових показників є основою і джерелом підтримки та поліпшення становища компанії на ринку в довгостроковій перспективі. Стратегічні ж мети повинні бути сфокусовані на конкуренції і на створенні сильної конкурентної позиції в обраній сфері діяльності. Стратегічні і фінансові цілі тісно між собою переплітаються, але спробуємо (хоча і досить умовно) розмежувати деякі з них.
Стратегічні цілі Збільшення частки ринку, заняття панівного становища Повишеніекачества страхових послуг, пропонованих страхувальнику Сніженіеіздержек по сравнениюс іншими конкурентами Розширення асортименту пропонованих страхових послуг Зміцнення репутації компанії серед клієнтів Відкриття нових каналів продажів
Збільшення темпів зростання страхової премії Підвищення рентабельності
Повишеніепрібильностіотдельних видів страхування Повишеніедоходностіотразмещенія коштів страхових резервів
Як приклад наведемо деякі стратегічні і фінансові цілі, які можуть бути визначені страховиками:
• досягти єдиного стандарту обслуговування клієнтів у всіх філіях і пунктах продажу компанії;
• збільшити частку компанії на ринку морського страхування до
• ліквідувати збиткові напрямки діяльності;
• збільшити щорічні надходження страхової премії зі страхування відповідальності з $ 500 тис. До $ 1,5 млн за три роки;
• отримати від нових страхових операцій не менше 10% від річного надходження страхової премії;
• знизити витрати на здійснення операцій з автострахування на 10% і ін.
Хоча стратегічні і фінансові цілі тісно переплетені, в деяких випадках менеджери можуть виявитися в скрутному становищі, коли потрібно зробити вибір між можливістю підвищення короткострокових фінансових показників і діями по зміцненню позицій страхової компанії в довгостроковій перспективі. Вибір в даному випадку буде залежати від кожної конкретної ситуації, але необхідно пам'ятати, що якщо компанія домоглася хороших фінансових результатів і їй не загрожує криза в разі їх зниження, важливість вирішення завдань щодо зміцнення конкурентної позиції страховика в довгостроковій перспективі перевищує необхідність поліпшення поточних фінансових показників.
Чітко сформульовані довгострокові цілі дозволяють вирішити дві важливі задачі:
1) планування основних показників на кілька років вперед, дозволяє визначити, яких заходів необхідно вжити вже зараз, щоб забезпечити досягнення цих показників;
2) менеджери мають можливість оцінити свою поточну діяльність з точки зору довгострокових перспектив.
Короткострокові цілі докладно пояснюють результати, досягнення яких - справа найближчого майбутнього. Короткострокові цілі збігаються з довгостроковими, якщо компанія різко не змінює свою стратегію і має показники на рівні запланованих. Якщо ж заплановано значне зміна показників компанії або сфери її діяльності, короткострокові цілі служать окремими ступенями для досягнення окремих цілей і не збігаються з нею.
При формулюванні цілей ні в якому разі не слід використовувати критерії бажаності, тобто планувати всі, що не погано було б зробити, на думку керівників. Планові показники компанії повинні бути високими, але досяжними. Планові показники повинні бути встановлені не тільки для компанії в цілому, але і для окремих підрозділів, а також в розрізі бізнесу за видами страхування і по регіонах. При цьому процес постановки цілей проходить зверху вниз, знизу вгору може йти тільки інформація, необхідна для визначення планових показників.
Для того щоб бачити шлях досягнення поставлених цілей, страхова компанія і розробляє свою стратегію. Стратегія це визначення того, як провести компанію з її нинішнього стану в те, в якому вона хоче перебувати, це засіб досягнення запланованих результатів. При розробці стратегії необхідно передбачити необхідність своєчасної реакції на зміни в зовнішньому середовищі, розробку конкурентоспроможних дій, об'єднання стратегічних ініціатив окремих підрозділів. Розробка стратегії, дає міцне конкурентна перевага, має три грані: вирішення питання про те, де компанія має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу; розробка таких страхових послуг, які здатні залучити страхувальника і виділити компанію в його очах; нейтралізація дій конкурентів.