Оціночна інтерв'ю
З усіх методів відбору оцінне інтерв'ю є одним з найбільш популярних інструментів відбору. Дослідження показали, що більшість (понад 90 \%) організацій покладаються на оціночне інтерв'ю як на джерело найбільш об'єктивної інформації про апліканта.
Дуже часто, концентруючи увагу тільки на завданні відбору відповідного кандидата, кадрова служба залишає поза увагою ще одну важливу функцію оціночного інтерв'ю - функцію ознайомлення аплікантів з організацією і можливим місцем їх роботи.
Більшість кадрових менеджерів до сих пір проводять оцінне інтерв'ю в неструктурованому вигляді, т. Е. У формі вільної, позбавленої плану бесіди між співрозмовникам і інтерв'юером. Зрозуміло, що задаються при цьому питання і оцінки відповідей апліканта часто сильно відрізняються і важко порівняти. Структуроване інтерв'ю, навпаки, являє собою визначений лист питань, що задаються кожному апліканта. Кожен з питань, в свою чергу, має визначений правильну відповідь.
Прикладом структурованого інтерв'ю можуть бути такі три питання з 32-пунктного інтерв'ю для найму ненавчених робітників на целюлозний завод:
1. Ви отримали завдання злити вміст резервуара. Однак після того, як ви відкрили вентиль, нічого не сталося. Що ви зробите перед тим, як продовжити роботу?
5 балів - Що знаходиться в резервуарі? Чи є там щось взагалі? Чи це той резервуар? (Т. Е. Серія питань, здатних остаточно прояснити ситуацію).
3 бали - Спершу бригадира, чому не відбувся злив.
1 бал - Не знаю. Напевно, резервуар порожній і можна працювати далі.
2. У той час, як ви виконуєте роботу але розвантаження тюків з сировиною з залізничного вагона, підійшов ваш знайомий із сусіднього цеху. У нього пауза в роботі, і він хоче трохи поговорити. Що ви будете робити в даній ситуації?
5 балів - Вибач, я зараз дуже зайнятий. Поговоримо як-небудь потім.
3 бали - Нехай я скажу з ним дуже недовго, а потім продовжу роботу.
1 балл- Тут немає нічого особливого. Можна і працюючи поговорити.
3. Ви прямуєте на обід і, проходячи по цеху, побачили на своєму шляху калюжку масла. Що ви будете робити в цій ситуації?
5 балів - Постараюся чимось витерти масло і повідомити про це бригадиру.
3 бали - Повідомлю про це бригадиру.
1 бал - Обійду, щоб не забруднитися.
Це структуроване оцінне інтерв'ю було розроблено з використанням методу критичних ситуацій. Ситуації, які були перетворені в питання структурованого інтерв'ю, відбиралися з реальних критичних випадків небезпечного, неефективного або, навпаки, надзвичайно креативного і продуктивного поведінки працівників целюлозного заводу, відображених в доповідних і пояснювальних записках і згаданих в бесідах психологів з менеджерами і робітниками.
При наймі кваліфікованих аплікантів структуроване інтерв'ю стає все більш орієнтованим на спеціалізовані знання і навички. Так, структуроване інтерв'ю для найму механіка целюлозного заводу має неодмінно містити питання технічного обслуговування машин з наборами з декількох відповідей.
Численні дослідження надійності та валідності оціночних інтерв'ю можна підсумувати таким чином:
1. Структуровані інтерв'ю мають значно більшу валідність і інтероценочную надійність (узгодженість оцінок різних інтерв'юерів), ніж неструктуровані інтерв'ю.
2. Інтероценочная надійність зростає в міру більшої включеності в інтерв'ю специфічної, релевантної роботі інформації.
3. Обидва види інтерв'ю мають задовільну інтраоценочную надійність (т. Е. Ступінь подібності оцінок, зроблених двічі одним інтерв'юером по одному і тому ж апліканта).
З початку 60-х років ряд дослідників вивчав процес прийняття кадрових рішень у процесі оціночних інтерв'ю в надії підвищити їх надійність і валідність. В узагальненому вигляді висновки цих досліджень можна уявити так:
1. Кожен інтерв'юер має свій специфічний стереотип ідеального кандидата, який використовується ним як стандарт в оцінці реальних аплікантів.
2. Свою остаточну думку інтерв'юери формують досить рано (протягом перших 4 хв.).
3. Відносна важливість, яку приписують різним змістовним характеристикам аплікантів (наприклад, знання, досвід, інтереси і т. Д.), Значно варіюється від інтерв'юера до інтерв'юера.
4. На оцінку інтерв'юера більшою мірою впливає негативна інформація про апліканта, ніж сприятлива.
5. Інтерв'юери оцінюють аплікантів значно прихильніше, якщо останні сприймаються як схожі на інтерв'юерів.
6. Чим більше говіркий інтерв'юер, тим більш високу оцінку може очікувати аплікат.
7. Інтерв'юери схильні до ефекту контрасту, т. Е. Їх оцінки апліканта багато в чому залежать від оцінок попереднього апліканта.
8. Інтерв'юери схильні також «гала-ефекту» - схильності переносити одне загальне враження про апліканта на всі інші характеристики, або в позитивному, або в негативному лили в нейтральному напрямку.
Оціночна інтерв'ю - це двосторонній процес, і рішення про наймання, в кінцевому рахунку, приймає не тільки наймає організація, а й сам аплікант. Не виключено, що найбільш придатні з них мають ще кілька можливих виборів. У певному сенсі оцінне інтерв'ю може виступати не тільки як відбір кандидата, але і як оцінка аплікантом нанимающей організації. І якщо кращі апліканти зволіють іншу організацію, це буде явною втратою для організації. Тому менеджеру, котрі використовують оцінне інтерв'ю, необхідно враховувати наступні рекомендації:
1. Відповідати гранично повно і щиро на питання апліканта про організацію, її завдання, умови та характер його майбутньої роботи і т. Д.
2. Намагатися переконати апліканта в тому, що наймає його організація є найкращим для нього вибором, так як може задовольнити багатьох з потреб (наприклад, в розвитку, кар'єрі, проведенні дозвілля і т. Д.). Іншими словами, потрібно показати організацію з вигідного боку.
3. Визначити для найманого апліканта найбільш підходящу з наявних спеціалізацій / посад / професій, і тим самим уберегти організацію від подальших витрат, пов'язаних з перенавчанням, переміщенням і навіть звільненням працівника.
4. Проведене інтерв'ю повинно залишати у його учасників відчуття того, що вони знайшли нових приємних знайомих.
Г.Бесон і Дж.Белт провели дослідження використання рекомендацій в 250 організаціях в державному і приватному секторах. 48 \% респондентів використовують рекомендації підтвердження інформації, повідомленої в листку по обліку кадрів, 30 \% - для отримання додаткової інформації, а 21 \% - для перевірки відсутності негативної інформації про апліканта.
1. Рекомендації найбільш валідність, якщо вони виходять від колишнього безпосереднього керівника апліканта. Але навіть в цьому випадку бажана перевірка того, наскільки обізнаний і повноважний рекомендує.