Оціночна інтерв'ю - це офіційна бесіда віч-на-віч між співробітником і його керівником, в якій обговорюється інформація, що міститься в попередньо заповненої оціночної формі. За результатами бесіди приймаються певні важливі рішення, що стосуються заробітної плати, просування по службі та навчання. Згідно з даними дослідження, більшість менеджерів не любить проводити подібні щорічні інтерв'ю зі своїми співробітниками. МакГрегор (1957) 8 в своїй статті про оціночних інтерв'ю зауважує: «Керівники відчувають себе незатишно, граючи роль бога». 24.
Роуі (1964) 9 в своїй роботі свідчить, що: 1.
Керівники неохоче проводять подібні інтерв'ю, намагаючись частково ухилитися від заповнення форм. 2.
Керівники роблять все, щоб ухилитися від бесіди віч-на-віч. 3.
Часто співробітники неадекватно реагують на повідомлення про їх переведення і т. Д. 25.
Від того, як керівник розуміє цілі подібного інтерв'ю, залежить його тактика і поведінка на цьому інтерв'ю. Подібне інтерв'ю було б доречним: 1.
Оцінити виконання підлеглих за минулий період (зазвичай основне інтерв'ю проводиться в кінці року, а проміжне - в середині року). 2.
Виробити плани щодо поліпшення роботи. 3. Визначити проблеми та / або вивчити можливі перспективи роботи співробітника. 4.
Поліпшити контакти між підлеглим і начальником. 5.
Надати співробітникові «зворотний зв'язок» за результатами його виконання. 6.
«Підготувати ґрунт» для зміни заробітної плати. 7.
Визначити потенційні можливості / можливості для просування або переведення співробітників. 8.
Визначити потреби в навчанні і розвитку.
Іноді означені питання призводять до гарячих суперечок на загальні теми, в яких
керівник та підлеглий йдуть від обговорення отриманих результатів.
Стилі оцінки 26.
Мейер (1958) 10 визначив три основні підходи до оціночних інтерв'ю: 1.
Сказав / наполіг - використовуючи подібний підхід, керівник повідомляє своєму підлеглому про результати оцінки та намагається переконати його прийняти все необхідне для поліпшення його роботи. 2.
Сказав і вислухав - керівник повідомляє своєму підлеглому про його стан справ, і потім вислуховує думку свого підлеглого про результати оцінки та пропонуються йому заходи. 3.
Вирішив проблеми - керівник відмовляється від ролі судді і разом з підлеглим обговорює результати і можливі дії.
Мейер описав континуум поведінки інтерв'юера від автократичного стилю до демократичного. Ви можете його бачити на рис. 18.5.
Мал. 18.5. Континуум стилів оціночних інтерв'ю (по Мейер)
і знаходить рішення 27.
Були виділені наступні результати проведення інтерв'ю з використанням різних стилів: 1.
Каже - не продуктивне підхід. Мейер (1965) 11 виявив, що в компанії General Electric похвала надає лише невеликий вплив, в той час як критика має різко негативний ефект.
Але подібний підхід дозволяє дати співробітнику зрозуміти загальну картини його прогресу. 2.
Говорить і переконує - навіть якщо керівник дуже наполегливий, то співробітник все одно навряд чи прийме версію керівника щодо того, що повинно бути зроблено. 3.
Говорить і слухає - даний підхід дозволяє дізнатися співробітнику про його прогрес і потім залучає його до процесу обговорення, що має бути зроблено. Реакція співробітника часто буває позитивною. 4.
Обговорює і вирішує - даний підхід є найкращим. У цьому випадку керівник і підлеглий співпрацюють як рівні. Цей підхід стоїть найближче до коучингу. Почати таке інтерв'ю керівник може наступними словами: «Ми з вами відпрацювали дуже напружений рік. Як ви вважаєте, що вам вдалося зробити, яких успіхів домогтися в рамках поставлених цілей, а які аспекти роботи можна поліпшити? »
Важливість роботи, виконаної Мейер, полягає в тому, що дана модель може допомогти менеджерам у визначенні свого власного стилю і в можливості його поліпшення.
Оцінка виконання співробітників є важливим засобом, за допомогою якого організація може досягти організаційних цілей. Співробітники, які знають, чого від них очікують, діють більш ефективно, ніж ті, хто не має уявлення про свою роль в організації. Процес оцінки є найважливішим для спільної співпраці керівників і їхніх підлеглих. Якщо цей процес проходить в умовах спільної роботи, то це може сприяти додатковому задоволенню від роботи і отримання хорошого досвіду. Як свідчить практика, матеріальне стимулювання не завжди буває ефективним. Коли ж працівникам допомагають звернути увагу на основні пріоритети їх роботи, то працівники відчувають себе значущими, завдяки чому може бути досягнутий реальний успіх.
Drucker, P. F. (1954), The Practice of Management, Heinemann. 2.
McGregor, D. (1960), The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill. 3.
McBeath, G.Rands, D.N. (1976), Salary Administration, Business Books. 4.
Humble, J.W. (1967), Improving Business Results, McGraw-Hill. 5.
Brown, W. (1960), Exploration in Management, Heinemann. 6.
Reddin, W. (1970), Managerial Effectiveness, McGraw-Hill. 7.
Maier, N.R.F. (1958), The Appraisal Interview, Wiley. 11.