Суміжні підрозділи передають один одному завдання. Наприклад, відділ продажів в службу доставки або у виробництво. Часто буває, що завдань більше, ніж може виконати до потрібного терміну виконує підрозділ. Як зробити так, щоб вчасно були виконані дійсно важливі завдання?
Для виробництва або служби доставки все одно, які замовлення виконувати в першу чергу. А ось служба продажів може сильно зіпсувати відносини з клієнтами в разі несвоєчасного виконання замовлення.
Ми вже говорили про те, за якими принципами може визначатися пріоритетність завдань. які ставить відділ технічним фахівцям. Розглянемо ще один аспект визначення пріоритетів завдань.
Давайте поісследуем ситуацію, коли в компанії робота з поточними і новими клієнтами розділена між відділами. Нехай це буде компанія, яка торгує офісним приладдям. Компанія виробляє доставку товару клієнту власною службою доставки. З поточними клієнтами працює клієнтський відділ, а на залученні нових - відділ активних продажів. Кожен з відділів взаємодіє зі службою доставки.
Звичайний день компанії
Менеджери відділу активних продажів розробили нових клієнтів і для того, щоб підписати довгостроковий договір проводять перші поставки товару клієнту. Кожен з клієнтів для них важливий. Кожному клієнту потрібно доставити товар вчасно. Інакше може зірватися довгостроковий контракт.
Менеджери клієнтського відділу працюють із замовленнями існуючих клієнтів. Кожен з клієнтів для них важливий. У разі порушень зобов'язань, клієнт може відмовитися від послуг компанії.
Замовлення потрапляють в службу доставки одним великим списком. Раз все замовлення важливі, то і визначити пріоритетність їх виконання не можна. Служба доставки надходить просто. Вона вибирає перші замовлення, які бачить в листі, формує по ним маршрут, комплектує товар і відправляє кур'єрів.
Ось тут все починається. В службу доставки приходить керівник відділу активних продажів і починає з'ясовувати, чому супер важливе замовлення його відділу не доставили вчасно. По-свійськи поговоривши з керівником відділу доставки, він просуває замовлення свого відділу на найближчі дати. Все добре.
Тільки раз в першу чергу виконуються замовлення відділу активних продажів, страждає виконання зобов'язань клієнтського відділу. Керівник клієнтського відділу приходить у відділ доставки, також з'ясовує стосунки, розповідає про те, який поганий чоловік цей керівник відділу активних продажів, переконує, що його замовлення куди важливіше і проштовхує свої замовлення.
Так може тривати дуже довго.
В результаті часто трапляється так, що дійсно важливі клієнти відмовляються від співпраці з компанією через невиконання своїх замовлень вчасно, а маленькі неважливі клієнти отримують свої замовлення вчасно, приносячи компанії мінімальні обсяги грошей.
В чому причина
Очевидно, що причиною є надання в службу доставки замовлень в непридатному для якісного виконання вигляді.
Що робити
Потрібно давати в службу доставки список замовлень, який буде проранжувати за пріоритетністю. У ньому повинні бути вказані терміни поставки і важливість виконання замовлення.
Як робити
По-перше потрібно звернути увагу на структуру підрозділів і область їх відповідальності. Якщо в компанії є керівники відділів активних продажів і клієнтського відділу, між ними може виникати конкуренція при взаємодії з суміжними службами. Як варіант вирішення ситуації - виділення керівника служби продажів, в підпорядкуванні якого знаходяться обидва відділи.
В такому випадку він зможе збирати проранжувати списки замовлень від керівників відділів і формувати фінальний список замовлень для передачі його в службу доставки. Тільки в цьому випадку він бере на себе відповідальність за наслідки своїх рішень.
Наскільки ефективно побудовані взаємини між суміжними підрозділами у вашій компанії?
- Чи існує внутрішня конкуренція між підрозділами? Як це позначається на результатах роботи компанії в цілому?
- Чи існують пересічні області відповідальності, коли за один результат відповідає кілька співробітників? Хто в підсумку є відповідальним?
- Чи багато питань в компанії вирішується на підставі особистих відносин? Як це впливає на виконання зобов'язань перед клієнтами?
Внутрішня конкуренція існує завжди якщо є кілька відділів, котрі входять в структуру організації. Кожен відділ вважає свою роботу найбільш важливою і складною. Об'єктивно оцінити значення роботи кожного складно. У нашій організації часто оцінка буває такий: результат хороший - молодець начальник, поганий - фахівці або працівники - дурні, підвели.
Внутрішня конкуренція гальмує компанію в розвитку і робить її нестійкою до зовнішнього оточення. Цю ситуацію можна і потрібно змінювати! У кожного відділу своє призначення і свої функції, робота кожного відділу важлива і цінна для всієї компанії в цілому. Цим питанням потрібно займатися і прояснювати зони відповідальності в компанії.