Як налагодити комунікації між відділами компанії
«Не відбудовані комунікації - головна перешкода на шляху досягнення цілей організації» - цей постулат сприймається босами як необхідність відбудовувати власну спілкування з підлеглими. На практиці ж непорозуміння між підрозділами приносить компанії не менше проблем.
Найчастіше керівники розмірковують над проблемами, які сходять і висхідних комунікацій. Найбільше їх турбує «дійшло» чи до підлеглих, що хоче бос. У свою чергу, підпорядкованих турбує оцінка босом роботи, чи були почуті нагорі їхні аргументи. Спантеличені вертикальними комунікаціями, боси забувають, що не менш проблем виникає на «горизонтальному» рівні. Значна кількість проектів стопориться через складнощі «перекладу» між підрозділами.
«Прикладів неефективних комунікацій на моїй практиці було більш ніж достатньо, - ділиться Руслан К. генеральний директор. - Фірмовий магазин виробничо-комерційної компанії терміново повідомляє маркетинговому відділу, що значно, а саме - удвічі, виріс попит на дитячі ліжечка, які раніше не були затребувані, і компанія їх не виробляла. Маркетинговий відділ провів титанічну роботу з комерційних, фінансових і виробничих підрозділами, відпрацювали програму дій по запуску у виробництво і реалізацію нової продукції; технологи та конструктори оперативно розробили нові моделі продукції. І тільки на етапі закупівлі сировини і комплектуючих, коли задалися питанням - а скільки його необхідно для задоволення «божевільно» зростання попиту, почали уточнювати - а який саме поточний попит на ліжечка, з'ясувалося, що «раніше такими ліжечками взагалі не цікавилися, а за останній місяць запитали два рази ». Це і є «вдвічі» виріс попит ».
Подібні історії не рідкість у великих компаніях. Ціна подібної якості комунікацій - фінансові втрати для компанії і складні внутрішні корпоративні відносини.
Співробітники одного підприємства, що працюють на спільну справу, часто не можуть знайти спільну мову. Основних причин того чотири:
- По-перше, це завдання, нечітко поставлені керівниками, і неочевидність результатів, яких потрібно досягти.
По-друге, різний понятійний апарат співробітників, що виконують різний функціонал. Наприклад, фахівцям IT-відділу часто важко зрозуміти юристів або маркетологів, навіть якщо і ті і інші намагаються уникнути зловживань своїм професійним сленгом. За нібито «нерозуміння» часто видають небажання «напружуватися» на роботі. Будь-які прохання одного підрозділу іншому, які тягнуть за собою додаткові трудо- і времязатрати, сприймаються в багнети. Тому IT-фахівці, бухгалтери і т. Д. Весь час ниють і чинять опір прохання колег. При цьому найбільш часте пояснення невиконання прохання колег - нерозуміння завдання, нечітка постановка. Такі ситуації може дозволити лише топ-менеджер. Або сама схема комунікацій повинна бути змінена.
«Колись в моїй практиці два начальника відділів постачань двох підприємств, що знаходяться в різних містах, але належать одній групі компаній і залучених в одну виробничий ланцюжок, домовлялися про спільну постачання комплектуючих для виробництва готової продукції. Але кожен був «на своїй хвилі», думав про своїх поточних проблемах і чомусь вирішив, що колега теж стурбований цими ж питаннями, думає і говорить про те ж. В результаті, бажаючи домовитися про зустрічні поставки двох вантажівок з виробами-напівфабрикатами, сказали дослівно: «ти мені дві відправки, і я тобі дві відправки». В результаті отримали один від одного «несподіваний сюрприз»: один отримав від колеги два вагона, а не вантажівки, сировини, другий у відповідь отримав два вагона готової продукції », - розповідає Руслан К.
Але якими б не були причини непорозуміння, горизонтальних комунікацій уникнути неможливо, вони принципово важливі для організації. Вони дозволяють в оперативному режимі знімати питання, коригувати дії підрозділів у разі виникнення змін, синхронізувати в поточному режимі дії. Інше питання, як домогтися взаємодії.
Правила грамотних комунікацій
Як завжди, все геніальне - просто. Важливо лише дотримуватися трьох простих правил:
- Довести до відома. Якщо у виконанні завдання / проекту беруть участь фахівці різних підрозділів - керівнику робочої групи необхідно на старті зібрати всіх разом, вголос озвучити завдання, умови виконання, обмеження, терміни, відповідальних виконавців, бюджет, інші деталі і, найголовніше - який результат очікується за підсумком виконання .
Тоді учасники проекту одночасно вийдуть «на одну сторінку» розуміння суті проекту, алгоритму його розвитку. Правильно складений протокол такої зустрічі, прописаний план заходів максимально зведуть до мінімуму причини виникнення miscommunications на наступних етапах впровадження проекту.
На жаль, коли у співробітників немає чіткого уявлення про те, чим конкретно займаються сусідні підрозділи, трьох запропонованих правил може виявитися недостатньо. В такому випадку необхідно створити умови, при яких співробітники будуть змушені рахуватися і вникати в проблеми сусідніх підрозділів.
У практиці менеджменту є приклади, коли рішення внутрішніх комунікацій відбувалося шляхом створення самоврядних команд. Такі команди складаються із співробітників різних сфер, які працюють, наприклад, над створенням одного товару або послуги. Кількість людей може бути будь-який. До компетенції цієї групи входить складання графіка роботи, відпусток, розподіл обов'язків між членами групи, складання бюджету, наймання інших співробітників і т. Д. Важливим тут є обов'язкове спілкування членів груп і колегіальність рішень. Вперше такі команди були створені в канадській компанії Honeywell. І їх досвід показав, що продуктивність праці в таких групах може підвищитися на 30% і більше.
Особливої уваги потребують підрозділи, функції яких перетинаються. Навіть працюючи над одним проектом, вони мимоволі стають практично конкурентами. Перетин таких підрозділів в одному проекті перетворює роботу в бойові дії і перетягування ковдри. Налагодження взаємодії між ними вимагає особливого підходу.
В першу чергу варто задуматися, чи настільки важливо в інтересах бізнесу, щоб різні підрозділи мали схожий функціонал. Якщо функції перетинаються і через це виникає нездорова конкуренція між підрозділами компанії, необхідно працювати з причиною - неправильним розподілом функціоналу між підрозділами.
Це робота менеджерів, причому керівників не самих підрозділів. На жаль, рідко доводиться очікувати від конкуруючих співробітників об'єктивної оцінки того, що відбувається і виваженого підходу до вирішення проблеми. Це справа менеджерів, які знаходяться вище в організаційній структурі, і які як ніхто інший повинні бути зацікавлені в попередженні конфліктів на цьому ґрунті і в ефективному використанні ресурсів компанії. Прибрати таке організаційне невідповідність можна і потрібно, чітко прописавши функціонал для кожного підрозділу.
Якщо ж такий перетин функцій присутня в інтересах бізнесу, потрібно відпрацювати таку систему мотивації, щоб підрозділи не конкурували один з одним, а разом конструктивно працювали на загальний результат.
Варіантом узагальнюючої мотивації може стати рівноцінний відсоток від загального прибутку або рівнозначна премія для учасників проекту. Найменші ознаки диференціації бонусів в залежності від особистих результатів автоматично запустять механізм змагання серед співробітників. Крім того, марно вимагати від таких підрозділів вироблення загального колегіального рішення. Розумніше штучно розділити їх зони відповідальності в проекті. Такий підхід дозволить не перетворити ворожнечу в бойові дії.
Природно, що всі перераховані поради не виключають базових моментів побудови взаємодії в підрозділах компанії: наявність внутрішньоорганізаційні засобів комунікації за допомогою мережі інтранет доступ до інформації про конкретних людей і їх контактних даних, які займаються тими чи іншими завданнями в компанії, і т. Д.
А ЯК У НИХ?
Boeing проти miscommunications
Найяскравішим прикладом втрат компанії від miscommunications, і одночасно найкращим вирішенням цієї проблеми, став американський проект по створенню «Боїнга-777».
Перший провал цього проекту був пов'язаний з тим, що інженери-розробники були відірвані від реального виробництва і людей, які безпосередньо будують літаки.
Невдалий досвід і величезні фінансові втрати привели до ідеї створення міжфункціональних команд, які об'єднали фахівців з різних підрозділів для ведення спільного проекту. Міжфункціональні команди могли розробляти і впроваджувати програми підвищення якості, нові технології, зустрічатися з постачальниками і замовниками, а також об'єднувати окремі функції (маркетинг, фінанси, виробництво, людські ресурси) для підвищення ефективності проекту.
При розробці «Боїнга-777» були створені сотні міжфункціональних команд типу «розробка-будівництво». Кожна з них орієнтувалася на специфічні компоненти літака - хвостовій відділ, крило, електричні системи і т. Д. Координувати ці групи інтеграційними командами, в які входило найвище керівництво компанії.
Підсумком роботи стало нагородження моделі «Боїнг-777» престижною премією Robert J. Collier Trophy як найзначнішого досягнення в області авіації року.