Анна Боднарчук, директор супермаркету ліцензійного програмного забезпечення «Софткей-Україна»
Лояльність своєму структурному підрозділу, а не компанії в цілому - явище нерідке, так само як і з'ясування на тему «який відділ найпотрібніший». Результат відомий: натягнуті відносини між співробітниками різних відділів, проблеми з комунікацією, тихий саботаж. На стиках між відділами відбуваються збої, які не дають компанії працювати як годинник. Як розібратися в причинах і налагодити взаємодію між традиційно конфліктними підрозділами - між маркетологами і продавцями?
Про маркетологів-марсіан і самовпевнених продавців
Один мій приятель, який працює в сфері продажів медичних препаратів, недавно розповідав про відвідини корпоративної конференції. Проходила вона кілька днів, народ приїхав отримати бонуси і послухати «як ми далі жити будемо». І ось прийшла черга виступити найголовнішого маркетологу і презентувати нову маркетингову концепцію на наступний рік. З цієї хвилини зал безперервно сміявся протягом півгодини. Маркетингова концепція в цілому представляла собою пропозицію продавати ліки методами продажу енергетичних напоїв для молоді. Ніякої прив'язки до реальності, ніякого розуміння хто є клієнтом компанії - просто красива і абсолютно непрацююча оболонка, картинка, слайд для презентації.
Але найстрашніше не це. Будь-яку помилку можна виправити, будь-яку концепцію змінити. Найстрашніше те, що головний маркетолог пішов ображений з усвідомленням своєї правоти ( «так вони просто не можуть зрозуміти»).
Чому так сталося?
Версія некомпетентності маркетологів найбільш очевидна, але вона не витримує вдумливої перевірки. Що все-все маркетологи великої компанії некомпетентні? Навряд чи. Швидше за все, причина в тому, що вони не взаємодіють з продавцями, слабо уявляють собі, хто їх клієнт, а в результаті за формою втрачають суть.
Інший приклад від іншого знайомого, на цей раз з іншого боку барикад. Одне із завдань очолюваного ним відділу маркетингу - моніторинг ситуації на ринку на предмет цікавих акцій та пропозицій конкурентів, оцінка власних можливостей і організація своїх акцій. Роботи багато, люди трудяться як бджілки, в результаті виходить щоденний електронний бюлетень, в якому описані всі акції компанії для клієнтів. Мається на увазі, що його будуть отримувати всі продавці і використовувати як настільну Біблію в спілкуванні з клієнтами.
Через пару місяців серед менеджерів з продажу було проведено опитування - їх запитали, наскільки бюлетень допомагає їм в роботі. Сказати, що результати були приголомшливими, значить - нічого не сказати. 80% продавців просто ні разу його не відкривали (хоча саме створення бюлетеня було ініційовано начальником відділу продажів).
Чому так сталося?
Подібних прикладів не перелічити. Але визначити, що між відділом продажів і відділом маркетингу щось не так, можна, не чекаючи, коли гряне грім. Почули на корпоративі бесіди на тему «який відділ найголовніше всіх в компанії»? Чи спостерігаєте постійні чвари на планірках між керівниками цих відділів? Виготовлення якогось нещасного банера перетворюється в тривалий і болісний процес? Все це сигнали - пора наводити між відділами мости. І ось можливі варіанти їх наведення:
На цьому перелік способів наведення мостів між відділами звичайно не закінчується - це лише ті, які ми випробували, і вони виявилися успішними. Спочатку ідей було більше, але не все спрацювало. Наприклад, спроба регламентувати все можливе взаємодія на папері виглядало добре, оскільки в такому випадку існує прив'язка до мотивації. Чи не співробітничаєш - вдаримо гривнею! Але на ділі система не спрацювала - не можна врахувати і прописати всі можливі ситуації, людське спілкування, приязні і неприязні на жаль, не регламентіруешь.
Ще одна невдала спроба була пов'язана з корпоративним тренінгом по «побудови команди». Подібні тренінги у свій час були дуже популярні, але зводилися в загальному цілому до спільного виїзду на природу, командному проходженню смуги перешкод, а також банальної пиятики. Так, люди раззнакамліваются, можливо навіть починають дружити і після роботи. Але в тому то й справа, що ефект від такого тренінгу поширюється тільки (!) На конкретних людей, а не на відділи (на відміну від способу з внутрішніми мінітренінгамі). Загалом, витрачені кошти на такий тренінг в даному випадку не виправдалися.
Якщо узагальнити, то глобальна і єдина причина описаних вище проблем - нерозуміння суті роботи сусіднього відділу. А щоб це розуміння з'явилося потрібна взаємодія - наведені мости. Панацеї ж в наведення мостів між двома відділами не існує. Зате є одна обов'язкова умова, про який коротко вже згадувалося - розуміння необхідності і бажання співпрацювати на рівні керівників відділів і топ-менеджерів. Без цього спільної роботи не вийде ніяк. І взагалі роботи вийде ...