У минулому році віце-президент Google по персоналу Лаcло Бок відкрив завісу таємниці над корпоративними принципами компанії в своїй новій книзі «Work Rules! »(Робота рулить). У книзі багато цікавих відомостей про те, як проходить процес рекрутингу, яким чином оцінюють кандидатів і співробітників, а також за яким принципом визначають розмір їх зарплати. Найцікавіші факти Business Insider зібрав в добірку. В результаті вийшов якийсь гайд про те, як влаштуватися в компанію і примудритися проявити себе, змагаючись з кращими з кращих.
Google завищує планку
Місія Google в тому, щоб «організовувати інформацію, робити її доступною в усьому світі і корисною». За словами Бока, ця мета не заради бізнесу, а заради моралі - вона відображає культуру, яку намагаються створити лідери компанії.
У книзі Бок пише, що ця мета по-замовчуванню недосяжна, тому що «завжди буде ще більше інформації, яку потрібно організувати, і більше способів витягти з неї користь».
Рекрутери Google задають кандидатам два типи питань: поведінкові і ситуативні
Google використовує внутрішній інструмент під назвою qDroid, який підбирає питання в залежності від позиції, на яку собеседуют претендента. Питання бувають двох типів: поведінкові - про пережите досвіді, і ситуативні - про гіпотетичні сценарії. Наприклад, рекрутер може задати поведінковий питання: «На минулому місці роботи як ви збирали і об'єднували призначений для користувача фідбек в єдині стандарти планування і сервісу компанії? Наведіть конкретні приклади ».
Бок не схвалює неструктуровані інтерв'ю, коли звучать запитання на кшталт «Який у вас був костюм на минулий Хеллоуїн?». Він посилається на дослідження, згідно з яким структуровані інтерв'ю зі специфічними для конкретної роботи питаннями дозволяють найкраще передбачити продуктивність кандидата.
Кінцеве рішення про наймання приймає група незацікавлених людей
Про це було в «стажер»: після співбесіди група незацікавлених людей переглядає повний звіт і приймає рішення про те, брати кандидата на роботу чи ні. Це дозволяє упевнитися, що рекрутинговий процес не залежав від упереджень інтерв'юера і його результат повністю неупереджений.
Менеджери заохочують співробітників ставити великі цілі - і не чекають, що вони будуть виконані
У Google є внутрішня оціночна система під назвою OKR (Objectives and Key Results) - цілі і ключові результати. Кожен співробітник раз в квартал ставить перед собою мету і визначає три результату, які виходять з досягнення цієї мети. В кінці кварталу по кожному з результатів він отримує оцінку від 0 до 1.
Але ідея не в тому, щоб отримати 1 - очікуваний результат становить 0,6-0,7. Якщо ти отримуєш 1, значить результат був дуже легким для досягнення. Якщо ти отримуєш 0,6-0,7, очевидно, що ти мислив досить масштабно і встановив, як каже Бок, «moonshot goal» (мета полетіти на Місяць), то є щось дійсно Велике.
Менеджери витрачають однакову кількість часу на обговорення невдач і успіхів зі своїми підлеглими
Керівники проектів приділяють обговоренню невдач стільки ж часу, скільки і успіхам. Вони розмовляють з підлеглими, щоб проаналізувати, що пішло не так і чому. І навіть на планування майбутніх успіхів у них йде приблизно стільки ж часу. «Коли обговорення невдач сприймається як норма, це призводить до великої кількості поліпшень в компанії», - говорить Бок.
Думка менеджерів в оціночних рев'ю цінується менше, ніж думка колег
За словами Бока, часто у менеджерів складається викривлене враження про підлеглих, тому що босам люди схильні показувати себе з найкращої сторони. Саме тому відгуки колег залишаються ключовими у оціночних рев'ю про співробітників.
Гуглери і їхні менеджери вибирають групу співробітників, включаючи молодших колег, після чого пропонують їм назвати одну річ, яку їхній колега міг би зробити інакше, і щось, що йому слід було б зробити крім того, що він робить.
Ґуґлерів оцінюють за п'ятибальною шкалою від «потрібно краще» до «чудово»
OKR - лише частина оцінки ефективності співробітника в Google. Наступний крок - це оцінка за шкалою від 1 до 5, яку дають безпосередні керівники за участю колег. В результаті менеджери підсумовують всі попередні оцінки своїх співробітників і групою підводять загальний підсумок. Це робить оцінку неупередженої, адже перш ніж виставити остаточний бал, менеджери обговорюють його з іншими менеджерами.
У компанії «несправедливі» зарплати
У своїй книзі Бок пише, що бували випадки, коли на одній і тій же посаді один співробітник отримував опціон на суму $ 10 000, а інший на $ 100 000. Тому, що другий краще справлявся (але HR-директор визнає, що це виняткова ситуація) .
Бок вважає, що платити значно більше людині, який краще працює, цілком справедливо, ніж мотивувати його нарівні з менш цінним співробітником. Тому такий підхід до зарплат він пропонує називати «нерівноцінних», а не «несправедливим».
Наради починаються і закінчуються постановкою цілей і розбором польотів
Щоб витягти максимум з нарад, Бок пропонує проста вправа: якщо ви менеджер, за пару хвилин до наради запитаєте своїх підлеглих, що вони хотіли б винести для себе з цієї зустрічі, а по її завершенню поцікавтеся, що вони отримали в результаті. Якщо ви рядовий співробітник, задайте ці питання самому собі - це допоможе не втратити фокус.
Співробітники оцінюють своїх босів за 9 поведінковим ознаками, включаючи схильність до мікроменеджментом
Кілька років тому Google почав кожні півроку поширювати анонімний опитувальник, в якому збирав фідбек підлеглих про свої менеджерах. Одна з ознак, який вони оцінюють - схильність до мікроменеджментом. Це коли керівник «вникає в деталі, які доцільніше вирішувати на інших рівнях відповідальності». Серед інших характеристик: якість зворотного зв'язку, обмін інформацією між командою і начальством, чіткість поставлених цілей.
Раніше Ласло Бок виділив 7 корпоративних принципів Google. Серед іншого він дав пораду менеджерам: «Не забувайте, якою була ваша життя до того, як ви стали менеджером».