Існує афоризм, згідно з яким успішність роботи організації є твором здібностей і мотивації її співробітників. Тим часом нерідко доводиться чути нарікання перших осіб і їх помічників на те, що керовані ними команди досягли "плато продуктивності". Люди працюють без належної енергії та ентузіазму, активність і підприємливість поступаються місцем формального виконання своїх обов'язків "від і до", а деякі співробітники і зовсім сприймають перебування на робочому місці як обтяжливу повинність. У наявності симптоми відомої корпоративної хвороби, ім'я якої - демотивация працівників. Чи варто, однак, гучно "нарікати на дзеркало"?
Не секрет, пасивність і байдужість персоналу не в останню чергу пов'язані з недостатньою психологічною компетентністю самих керівників, недооценивающих важливості мотивування підлеглих, а головне - практично не володіють прийомами мотивування. Дійсно, спілкування з керівниками різних рівнів показує, що компетенція "мотивування" виявляється у них однією з найменш розвинених. Просте запитання: "Як Ви мотивуєте своїх співробітників?" - ставить в тупик значне число керівників. Відповіді ж залишилися вельми невигадливі і, як правило, зводяться до міркувань про пакет прямих і непрямих виплат.
Тим часом в західному менеджменті "мотивування підлеглих" виступає ключовою управлінською компетенцією. У тому чи іншому формулюванні вона неодмінно входить в корпоративні моделі компетенцій (тобто пріоритетні стандарти управлінського поведінки, які повинні демонструвати менеджери) провідних світових компаній - Xerox, Cola, Cadbury, Shell та ін.
На основі врахування базових чинників робочої мотивації (тобто конкретних стимулів ефективної роботи) корпорації проводять систематичні моніторинги "мотиваційного фону". Подібні моніторинги є неодмінною складовою процедур employee survey (опитувань персоналу), що проводяться за вказівкою і для вищого корпоративного керівництва.
Якщо результати подібних вимірів виявляються насторожують, корпоративної верхівкою оперативно вживаються необхідні заходи (деякі з них представлені в таблиці 1). Мети? За даними експертів "Strategic Management Journal", ефективні технології нематеріального стимулювання дозволяють в рамках того ж фонду заробітної плати збільшити продуктивність праці до 20% і скоротити до мінімуму незаплановану керівництвом плинність персоналу.
Отже, які чинники впливають на висоту достіженческіх планки, що задається собі працівником, а також на інтенсивність доданих їм зусиль для виконання поставлених завдань? Питання непусте: знання механізмів робочої мотивації є ключем ефективного управління нею в інтересах і компанії, і самих працівників.
Складові робочого ентузіазму
Намагаючись відповісти на дане питання, корпоративні психологи прийшли до висновку (досить, втім, очевидному з точки зору здорового глузду), згідно з яким професійний ентузіазм виконавців залежить від трьох моментів.
По-перше, це впевненість (або невпевненість) працівника в тому, що його активність призведе до запланованого робочого результату - зростання обсягу продажів, своєчасної розробки нового продукту, успішної реалізації початого проекту, підвищенню якості обслуговування клієнтів і т.д.
По-друге, ступінь впевненості, що досягнуті ним успіхи не залишаться непоміченими, а будуть оцінені і винагороджені керівництвом.
І, нарешті, - це цінність в очах працівника самого очікуваного заохочення.
Виходячи з цієї моделі, неважко виділити основні причини демотивації. Фахівці працюватимуть "як-небудь" в тій мірі, в якій вони відчувають невпевненість в можливості досягти заданих результатів, сумніваються, що їх успішність буде відзначена і винагороджена, і, нарешті, низько оцінюють привабливість очікуваного "призу".
Відповідно, розуміння, в якому з ланок цього ланцюга існує збій, дозволяє керівнику намітити основні напрямки зусиль щодо підвищення рівня мотивованості своїх співробітників.
Впевненість в успіху
На чому люди базують свою впевненість або скепсис в можливості домогтися поставлених керівництвом завдань? В першу чергу, безумовно, на оцінці власної професійної компетентності. Сюди ж додається оцінка наявності необхідних зовнішніх ресурсів: матеріальних, фінансових, інформаційних. Згадаймо традиційні нарікання: "Нам би такі ж гроші (комп'ютери, полігони, лабораторії), як їм (американцям, європейцям, японцям) - ми б гори згорнули." Чималу роль грає і оцінка ступеня особистого контролю над ситуацією, відсутність зовнішніх неконтрольованих перешкод.
І тут знову небезинтересен екскурс в корпоративну психологію. Виявлено, що центральне місце в процесах професійної мотивації належить тому, яким чином даний менеджер або фахівець схильний пояснювати собі причини досягнутого успіху / неуспіху. Припустимо, в компанії значно впав обсяг продажів і її тіснять конкуренти. Як це можна інтерпретувати? З одного боку, як результат грубих прорахунків керівництва комерційної служби, а з іншого - як підсумок суто зовнішніх по відношенню до даних менеджерам обставин. Наприклад, низькою платоспроможністю основної маси покупців. Зрозуміло, що схильність валити невдачі на зовнішні чинники народжує у працівників пасивність і низьку мотивацію досягнення: якщо все залежить не від мене, чи варто працювати?
До речі, в поясненні причин професійного успіху і неуспіху існує відома "асиметрія". Причому вона буває двох видів. Найбільш поширений варіант - працівники охоче приписують собі відповідальність за досягнуті успіхи. А ось відповідальність за невдачу перекладається ними на зовнішні обставини: брак ресурсів, часу, несприятливі тенденції ринку і т.д. Відповідно до відомої приказки, що у перемоги завжди знаходяться батьки, а поразка виявляється сиротою.
Буває і навпаки. Невпевнені в собі професіонали навіть чесно заслужений успіх наполегливо приписують везінню або участі колег і наполегливо відмовляються приймати похвалу керівництва. Чому вони це роблять? З побоювання зіткнутися в наступний раз із завданням, яке вони нібито "не потягнуть" і отримають стягнення. Інакше кажучи, в першу чергу при виборі професійних цілей і стандартів виконання ними рухає не прагнення досягти успіху, а бажання уникнути невдачі. Таким чином, якщо працівник, орієнтований на досягнення, думає: "Якщо бути, то - першим", його мотивовану страхом невдачі напарник стурбований тим, "як би не опинитися гіршим".
Які наслідки випливають звідси для керівників? Починайте роботу з мотивування співробітників вже з моменту їхнього приходу в організацію. При проведенні вступних бесід з знову залученими фахівцями, повідомляйте їм про свої очікування щодо їх продуктивності, формуйте в них установку на високі досягнення як неодмінну норму життя компанії.
Незважаючи на висоту заданої планки, у працівників повинна бути впевненість в її переборними. В іншому випадку, головним спонукальним мотивом для них стає не досягнення успіху, а уникнути провалу. Як посилити віру співробітників в здатність виконати доручену? Почніть з себе. Будьте зразком впевненості і наснаги для оточуючих. Керівники часом не уявляють, наскільки сильно їх настрій передається підлеглим. Якщо перша особа не вірить в успіх сформульованої стратегії або досяжність запланованого проекту, чи варто дивуватися пораженським настроям всередині його команди? Введіть серед своїх заступників і помічників "табу" на заяви типу: "ми не зможемо відсунути конкурентів" або "нам не вдасться вплинути на хід подій". Ні в якому разі не слід спонукати людей затушовувати складність розв'язуваних проблем, проте повідомлення про існуючі труднощі і бар'єри завжди має супроводжуватися конкретними пропозиціями щодо їх подолання. Що ж стосується високотревожних працівників, по можливості намагайтеся не давати їм завдань з високою часткою ризику і невизначеності. Ці люди з лишком виправдають свою присутність в компанії, старанно виконуючи більш рутинну роботу, від якої будуть відхрещуватися їх більш впевнені й амбітні колеги.
Дієвими "ліками" проти невпевненості виконавців в своїй компетентності є спеціально організована система наставництва (передбачає прикріплення до новачків досвідчених колег-наставників), а також бізнес-навчання. Наставництво і тренінги не тільки надають працівникам ефективні моделі ділової поведінки, а й активно стимулюють їх на використання нових навичок у своїй подальшій роботі. Впевненість сприяє успіху, а прийшов успіх закріплює і підсилює професійну впевненість.