Проблема 1. Які завдання вирішити перед впровадженням системи оцінки персоналу?
Проблема 2. Як організувати перші кроки фахівців з персоналу?
Проблема 3. Що робити, щоб обійтися своїми силами?
Робити щось вперше - завжди складне завдання. Неясно, що робити, з чого почати і чим закінчити, який буде результат і як його оцінювати. Для того щоб не виникало відчуття повної невідомості, потрібно навчитися ставити перед собою потрібні питання і відповідати на них правильно.
Питання, які потрібно собі задати
Перш ніж зайнятися пошуком інформації, на основі якої ви будете будувати систему оцінки персоналу, будь то книга якогось гуру або статті у фахових журналах, або відкриті джерела в Інтернеті, необхідно відповісти для себе і керівників компанії на кілька запитань. Відповідаючи на питання, ви зрозумієте, що робити і як досягти мети.
Питання 1. З якою метою компанія впроваджує систему оцінки персоналу?
Відповідь на це питання дуже важливе, тому що від нього залежить хід всіх подальших дій по розробці системи оцінки та проведення заходів щодо її впровадження. Помилка у відповіді на це питання є неприпустимою, тому що вам не вдасться повернути витрачені ресурси і виправити невірно вибудувану систему, її просто доведеться переробляти заново.
Питання 3. Яким методом проводити оцінку персоналу?
Якщо вибрати метод оцінки персоналу, який не відповідає цілям компанії, то система оцінки буде існувати сама по собі, а успіхи компанії самі по собі. Однак потрібно пам'ятати, що обраний метод - це ще не вся система оцінки. Метод лише визначає напрямок (вектор), за яким буде будуватися вся система.
Ольга ПРЕОБРАЖЕНСЬКА,
директор по персоналу КА STAFFWELL (Москва):
«Плануючи проводити першу оцінку співробітників нашого агентства, ми задавалися одним, головним, на наш погляд, запитання: які проблеми управління нам допоможе вирішити оцінка персоналу в організації? Відповідаючи на це питання, ми прийшли до висновку, що оцінку персоналу слід пов'язувати не з одного, а з цілою групою проблем управління агентством:
- Підбір і розстановка кадрів. прогнозування просування працівника по службі.
- Підвищення мотивації персоналу.
- Удосконалення організації праці персоналу.
- Поліпшення структури управління компанією.
- Підвищення рівня кваліфікації персоналу.
В результаті ми впровадили два види оцінки: проміжну атестацію (раз в квартал) і оцінку за методом "360 градусів" (раз на рік). Проміжна атестація ґрунтується на результатах роботи, на виконання планів і KPI. Вона допомагає кілька разів на рік коригувати роботу співробітників і їх індивідуальний план роботи з фахівцем.
Питання 4. Як збирати і обробляти інформацію про результати оцінки?
Збір та інтерпретація інформації, отриманої в ході оцінки персоналу, вимагає додаткових інструментів. Однак застосовувати вже готові інструменти методу оцінки загрожує звершенням додаткових помилок, так як кожна компанія володіє деякими особливостями. Поетму краще розробляти власні інструменти. Це можуть бути анкети, тести, кейси та ін.
Питання 5. Які умови сприяють якісному впровадженню системи оцінки?
Відповідаючи на це питання, потрібно врахувати такі умови, як зацікавленість топ-менеджерів компанії, зацікавленість HR-департаменту, можливість запровадити єдині стандарти оцінки та наявність ресурсів.
Кроки, які необхідно зробити для розробки і впровадження системи оцінки
Дотримуючись перерахованим вище питань, на які потрібно відповісти, і умов, які потрібно врахувати, можна переходити до дій. Якщо питання про впровадження оцінки персоналу вже вирішене позитивно, залишилася справа за малим - пройти кілька кроків і, врешті-решт, виміряти внесок кожного співробітника в загальну справу компанії.
Крок 1. Дотримуємося формальності.
Робота над системою оцінки повинна початися з утвердження вищим керівництвом прийнятого рішення про розробку та впровадження системи оцінки персоналу. Це може бути наказ або розпорядження про створення системи оцінки персоналу в компанії (зразок ви знайдете в електронній версії статті).
Крок 2. Створюємо робочу групу.
Робоча група створюється за принципом участі всіх зацікавлених сторін. Тобто в неї повинні входити менеджери середньої ланки, які безпосередньо працюють з персоналом і керують їм, представники HR-департаменту, ті, які будуть розробляти і впроваджувати систему оцінки, залучені фахівці з боку (якщо було прийнято таке рішення).
Крок 3. Вибираємо метод оцінки.
Метод оцінки персоналу, як правило, вибирають за кількома критеріями. До них відносяться витратність, складність деталізації і впровадження, але головним і основним критерієм є мета, заради якої проводиться оцінка. наприклад:
Якщо мета - виміряти результати праці, то оцінюємо показники ефективності, значить, кращий метод в даному випадку - оцінка за ключовими показниками ефективності.
Якщо мета - виявити співробітників, що потребують навчання та розвитку, то оцінюємо професійні знання і якість роботи зі стейкхолдерами *, значить, можна вибрати метод «360 градусів».
Якщо мета - оцінити управлінські компетенції менеджерів, то оцінюємо адміністративні знання, вміння і навички і вибираємо «Ассессмент-центр», або «Оцінку за компетенціями», і т. П.
Ольга Гуревську,
провідний спеціаліст відділу персоналу, ТОВ «СІГМА», група компаній «ОМНІ» (м Ангарськ Тернополі області):
«Для нас основним завданням в побудові першої системи оцінки було створення кадрового резерву. Кадровий резерв ми створювали, щоб висококваліфікований персонал залишався всередині компанії.
Для виявлення працівників з високим потенціалом ми включили в систему оцінки кілька методів:
- Доручила керівникам підрозділів скласти списки співробітників, які, на їхню думку, мають важливі для компанії компетенціями і діловими якостями.
- Розробили інструменти для оцінки результатів праці під час випробувального терміну і роботи.
- Розробили програму спостереження за стилем спілкування співробітників з клієнтами, колегами, керівниками, партнерами. Це допомогло нам згодом визначити, наскільки кандидат в кадровий резерв комунікабельний, клієнто-орієнтований і чи вміє підтримувати розмову з незнайомими людьми та колегами.
- Склали збірник професійних і психологічних тестів, щоб виявити рівень знань і умінь працівника.
Коли система оцінки була розроблена, впроваджена і проведені перші етапи оцінки, ми зрозуміли, що оцінити потенціал співробітника не завжди вдається на перших етапах оцінки. Для того щоб "розкрити" співробітника, потрібно створити певні умови, в яких він проявить свої кращі якості і покаже гарні результати ».
Крок 4. Готуємо документи.
Для того щоб система оцінки персоналу була якісною, потрібно скласти документи, на основі яких створюється система оцінки персоналу і потім без труднощів проводяться наступні процедури оцінки персоналу в компанії. Наприклад: «Положення про оцінку персоналу компанії», «Регламент проведення процедури оцінки», «Оціночні форми», «Інструкції для менеджерів і співробітників за правилами проведення оцінки персоналу».
Крок 5. Готуємо персонал до оцінки.
Рекомендуємо план по розробці і впровадженню системи оцінки представляти керівнику компанії у вигляді презентації. Це дозволить подати інформацію з обмеженим доступом структуровано і чітко і позбавить вашого керівника від читання великих текстів.
Інна Суматохина,
керуючий партнер рекрутингової компанії MarksMan (Москва):
«На мій погляд, щоб система оцінки, яка впроваджується в компанії вперше, працювала чітко і давала об'єктивну інформацію про якість роботи співробітників, необхідно враховувати інтереси обох сторін - роботодавця і працівника:
1. Оцінка персоналу дозволяє компанії:
- виміряти результати роботи і рівень компетенцій співробітників;
- виявити проблемні області і розробити план дій по їх усуненню;
- прийняти кадрові рішення, що дозволяють діяти в розрізі стратегічних цілей і завдань.
2. Для співробітників це можливість прояснити свою роль і місце в компанії і оцінити перспективи професійного та особистісного зростання.
Систему оцінки в нашій компанії вибудувана таким чином:
Після проведених дій безпосередній керівник спільно з парт-нерами компанії приймають рішення щодо подальшого розвитку даного співробітника усередині компанії ».
Крок 6. Проводимо першу оцінку.
Перша оцінка завжди відрізняється від наступних, так як вона апробує систему і виявляє недоліки, дає інформацію для її доопрацювання. У цей період фахівці HR-департаменту повинні надавати консультативну підтримку керівникам підрозділів і співробітникам.
Ольга Етова,
заступник директора з персоналу компанії КК «КАРО ФІЛЬМ» (Москва):
«П'ять років тому ми прийшли до того, що співробітникам КК" КАРО ФІЛЬМ "необхідна комплексна система оцінки персоналу. До цього нас спонукало безліч різних причин.
- Кінобізнес - специфічний вид бізнесу, ростити фахівців приоритетнее, тому що подібних немає або дуже мало на ринку праці.
- Надавати якісні послуги гостям можна тільки за єдиними для всіх кінотеатрів корпоративним стандартам, адже однаковий рівень сервісу - складова частина впізнаваності бренду.
- Ну, і, безумовно, за допомогою оцінки набагато легше виявити талановитих хлопців, які потім потрапляють до кадрового резерву для участі в конкурсі на вищі посади.
Для того щоб створити систему оцінки, спочатку ми налагодили процес навчання, описали єдині стандарти для кожної посади, всіх бізнес-процесів кінотеатру. Потім на базі створених матеріалів крок за кроком розробили систему оцінки, в якій враховуються тільки професійні якості співробітника ».
Крок 7. Підводимо підсумки, робимо висновки.
Зібрана інформація про результати оцінки виступає як привід до подальших дій. На даному етапі на руках у HR-фахівців є повні відомості про те, наскільки успішний або недостатньо успішний кожен співробітник, рекомендації керівників щодо зміни умов оплати або статусу для одних співробітників, для інших співробітників можуть бути рекомендовані навчання або зміна кваліфікації. На основі цих відомостей фахівці департаменту з управління персоналом планують кар'єру співробітників.
Слідуючи по намічених кроків, використовуючи свій професійний досвід і спираючись на багаторічний досвід висококваліфікованих фахівців в області оцінки кадрів. ви не тільки побудуєте систему оцінки, але і створите умови для безперебійної якісної роботи співробітників на благо компанії.
Матеріал підготувала Людмила Папкова,
експерт журналу «Кадрове справа»