стрижнева компетенція
Стрижневі компетенції повинні служити загальному благу великої організації. Дане положення поширюється і на стратегічні альянси компаній, спільно використовують знання і досвід, накопичені членами корпорації. Необхідність прискорення інноваційного процесу, швидкість зміни ринків і технологій, а також високі витрати на розробку нових товарів і ринків змушують компанії обмінюватися основними компетенціями. В даний час різко збільшується обсяг спільно проведених досліджень, ліцензування товарів, зростає число угод про партнерство і спільних підприємствах. [1]
Стрижневі компетенції в області спеціалізації фірми забезпечують основу для інноваційної діяльності і відкривають доступ до широкої різноманітності нових товарів і ринків. Коренева система, яка забезпечує живлення, підтримку і стійкість компанії, - це основні ділові здібності в стрижневих областях діяльності. [2]
Стрижневі компетенції організації - це унікальні навички і майстерність її співробітників, які дозволяють придбати і зберігати стійкі конкурентні переваги. [3]
Вірність обраній стратегії, стрижневі компетенції та конкурентні переваги компанії визначаються професіоналізмом, ініціативою і відданістю справі її співробітників. Саме вони створюють цінності і є найбільш значущими активами компанії. Необхідно ставитися до працівників як до активів зі зростаючою вартістю, оскільки їх цінність в міру набуття співробітниками необхідних навичок і досвіду зростає. На жаль, багато західних компаній розглядають співробітників швидше як один з факторів витрат, а не активів. Політика в галузі управління персоналом більше заснована на примусі і контролі, ніж на довірі і надання можливостей працівникам проявити себе. Керівники компаній до сих пір знаходяться під впливом дискредитувала себе теорії наукового менеджменту: працівники та менеджери зобов'язані точно слідувати з посадовими інструкціями, що встановлює вузьке коло їх обов'язків, перебувають під постійним контролем, дотримуються прийняту ієрархію, правила і норми. У більшості фірм менеджери і співробітники відчувають себе чужими, не мають будь-яких гарантій і захисту, неохоче виступають з ініціативами. [5]
Багато компаній помилково вважають, що їх стрижневі компетенції полягають в умінні виробляти кінцеві товари і організовувати бізнес-одиниці. [6]
На жаль, необхідність створення і розвитку стрижневих компетенцій і створення на їх основі нових цінностей руйнує організацію, що складається з невеликих самостійних підрозділів. Бізнес-одиниці в динамічно розвивається фірмі будують роботу на спільному використанні наявних знань і досвіду. Наприклад, підрозділи Honda, відповідальні за виробництво автомобілів, мотоциклів, верстатів і підвісних човнових моторів, спираються на загальні професійні навички розробки і проектування, накопичені компанією. Бізнес-одиниці, що займаються випуском інноваційної продукції, неминуче будуть розвивати нові і комбінувати з ними вже наявні компетенції. Жорсткі організаційні рамки підрозділів обмежують доступ співробітників до інформації та її поширення. У цьому випадку організація частково втрачає здатності створювати нове. Отже, повністю самостійні бізнес-одиниці не тільки небажані, а й неможливі. [7]
Концепція розвитку покликана підказати менеджменту напрямки розвитку нових стрижневих компетенцій. Прахалад використовували відому матрицю І. [8]
Виробник унікальних товарів і послуг повинен володіти відповідними стрижневими компетенціями. спеціалізованими, що не піддаються копіюванню навичками. У формуванні стрижневих компетенцій компанії, які складаються зі знань і усталеної практики, створених на основі усталених відносин співробітників компанії, постачальників, покупців та інших підприємств, залучених до цієї ж діяльність, зазвичай беруть участь кілька поколінь працівників. Стрижневі компетенції, ділові здібності або організаційна архітектура дозволяють компанії гнучко реагувати на зміну середовища, здійснюючи швидкий обмін інформацією. [9]
Перш ніж розглядати саму можливість укладення союзу, компанія повинна оцінити свої стрижневі компетенції. Потім необхідно знайти партнера, який здатний надати фірмі відсутні виробничі потужності, доступ на нові ринки або допомогти опанувати новими діловими навичками. [10]
Великі блага створюються, якщо фірма здатна постійно вдосконалювати свої професійні навички, стрижневі компетенції в конкретній області, що дозволяють більш ефективно, в порівнянні з конкурентами, управляти основними процесами. [11]
Завдання вищого керівництва компанії - визначення ринкових можливостей, які перш за все залежать від стрижневих компетенцій фірми і уявлень про розвиток ринків, від того, які здібності забезпечать їй лідируюче положення на ринку. Наприклад, компанія Coca-Cola вважала, що найголовніше - забезпечення збуту продукції під девізом: Coke - кожному споживачеві. [12]
Маються на увазі можливості введення нових товарів на вже наявні у компанії ринки, які можуть бути створені шляхом юлее ефективного використання стрижневих компетенцій. коли одна бізнес-одиниця компанії ділиться своїми навичками і вміннями з іншого. [14]
Наполегливість у реалізації стратегії - це загальне бачення, ідея, яка живе не один рік, а десяток і більше років і сягає в далеке майбутнє. Стрижневі компетенції та інфраструктуру, необхідні для того, щоб стати кращими, не можна придбати або створити за один день, а після того, як вони з'явилися, їх необхідно постійно адаптувати до змін і удосконалювати. Складність полягає в тому, що мало хто з людей здатні зберігати ентузіазм і вірність цілям, які будуть досягнуті через десять-двадцять років. Тому вищі менеджери компанії розробляють програму, яка включає послідовність етапів, розрахованих на короткострокову перспективу і в той же час сприяють досягненню кінцевої мети. Прахалад, тридцятирічна стратегія компанії Komatsu, спрямована на обгін Caterpillar, складалася з ряду завдань, розписаних по конкретних років. У програму входили задачі, пов'язані з впровадженням нових моделей, виходом на нові ринки, зниженням витрат і підвищенням якості. [15]
Сторінки: 1 2 3 4