Постановка цілей для співробітників
Десять років управління середніми і великими компаніями знаходяться в різних галузях допомогли мені усвідомити, що домогтися збільшення обороту і зростання виручки, а також зниження витрат можна тільки якщо цілі співробітників збігаються з цілями власників. Це досить складне завдання, але якщо ви не вирішите її, то результату не досягти: співробітники підприємства є основними носіями великої кількості знань про це підприємство, ринку на якому підприємство присутній і є основною рушійною силою в реалізації будь-яких цілей.
Робота упівсили
Перш ніж взяти на себе обов'язки з управління активом, ми повністю діагностуємо всю компанію з метою визначити реальну ситуацію в компанії і паперах. Одна з частин цієї діагностики становить анонімне опитування співробітників незалежно від статусу та займаної посади на предмет знань ними стратегії і цілі компанії, визначення лояльності до керівництва і до підприємства в цілому. Відповідають на питання не всі, приблизно 60-70%, але цього цілком достатньо, для висновків. Наприклад, одне з питань звучить так: «Як ви думаєте, на скільки відсотків ви реалізуєте свої професійні навички і знання в даній компанії?». Дані по шести підприємств з різних галузей показали, що всього лише 11% реалізують свої навички більше ніж на 50%. Які можна зробити висновки? Це означає, що в компаніях, де всі співробітники проводять на роботі повний день, отримують зарплату, а лише 11% з них працюють. Причина в тому, що цілі які переслідують ці 89% співробітників не мають нічого спільного з цілями тих, хто їх найняв.
Помилка генерального директора
Когнітивний диссонанс
Напевно добре відома всім психологам «теорія когнітивного дисонансу». Її сутність така: коли людина робить будь-які дії, які він не вважає важливими для себе, у нього з'являються неприємні відчуття психічного характеру. Ці відчуття прибираються двома способами: перший, припинити здійснювати дану дію, другий, почати робити ту дію, яку цінно для якогось конкретного людини і має особисто для нього значення.
Якщо навіть якщо силою змусити співробітника робити потрібну для компанії роботу, він не буде ефективний, так як всі його зусилля і думки будуть спрямовані на усунення внутрішнього дискомфорту, а не на досягнення високого результату.
Шість тез успіху
Як створити атмосферу, в якій співробітнику буде вигідно і комфортно досягати цілей власника? 6 правил, які ми використовували в управлінні великої компанії що спеціалізується на хімічній промисловості:
- Кожен співробітник бажає знати, яке буде його підприємство через рік, два, три. Чого воно досягне? Тому разом із засновниками ми спільно формуємо конкретні цілі, підкріплюючи їх конкретними цифрами і термінами.
- Щоб працівник хотів реалізувати ці цілі, він повинен бути впевнений, що досягнення цих цілей реально.
- З представників суміжних підрозділів ми створюємо спеціальні групи працівників на чолі з профільним директором. Кожна група має опрацювати кілька пропозицій по виробництву нових послуг і товарів, кілька способів зниження витрат, поліпшення механізму продажів і т. Д. На основі цих пропозицій і формується стратегія компанії. По-перше, співробітники бачать що, стратегія реалістична. По-друге, раз вона сформована на основі пропозицій середнього і вищого менеджменту, значить відповідальність за реалізацію на нього ж і делегується.
- Ми складаємо план показників, які потрібно досягти. Показники діляться на 4 групи: клієнти і ринки, фінанси, інфраструктура, персонал. Поки кожному показнику розписані конкретні терміни і дії конкретні підрозділів, які необхідні для його реалізації, тобто якийсь тактичний план. Начальники підрозділів опрацьовують такий же план, тільки для конкретних виконавців.
- Крім загальної стратегії компанії, співробітник повинен розуміти, які завдання стоять перед ним. А також, щоб принцип оцінки його праці був простий і справедливий. Кожен працівник разом зі своїм начальником вибирає 3-4 показника, за якими доцільно оцінити його працю. А також необхідні 3-4 загального показника для компанії в цілому.
- Показники повинні бути прозорими, тобто, щоб їх кожен міг сам порахувати. Але, у кожного працівника їх повинно бути не більше семи (3 загальних для всієї компанії і не більше 4 особистих). Наприклад, загальні: питомі накладні витрати; виконання плану по виручці; норма націнки на товар при продажу. Для кожного показника встановлено два значення: базовий рівень - цифра від якої починаються нараховуватися преміальні; плановий рівень - то значення яке збігається з планом стратегічного розвитку. У кожного загального показника повинен бути присутнім власний кількісний коефіцієнт: перший показник - 30%, другий - 50%, третій -20%. На основі цих показників формувався розмір преміального фонду. У кожного підрозділу був також свій коефіцієнт - частка в преміальному фонді. Звичайно ж, найвищий коефіцієнт був у відділі продажів. Які тоді індивідуальні показники? Наприклад, візьмемо індивідуальні показники менеджера з продажу: відсоток виконання плану продажів; відсоток накладних витрат; середній відсоток знижки від цін встановлених в прайсі. У начальника відділу продажів третій показник був динаміка залишків продукції на складі по відношенню до попереднього місяця.
В результаті цих заходів за 1,5 року виручка виросла в 2 рази, EBITDA в 3 рази, а капіталізація бізнесу в 3,5 рази.
Не секрет, що саме власник несе більшу частину ризиків, пов'язаних з управлінням бізнесу. Тому йому важливий результат. Але без злагодженої і ефективної робіт команди домогтися результат дуже складно. Тим більше коли економічні умови не сильно сприяють.