Приклади постановки цілей і розробки показників діяльності
Не можна керувати тим, що неможливо виміряти, ... але
за все, що вимірюється, можна досягти »
Що дає постановка цілей компанії?
• Вплинути на майбутнє компанії (ставлячи цілі, Ви описуєте бажане майбутнє, досягаючи цілей, Ви можете вплинути на майбутнє);
• «Виміряти» і розвинути ефективність організації (виміряти ефективність компанії і оцінити кінцевий результат можливо тільки за допомогою постановки цілей);
• Направити ресурси організації на використання можливостей (організації обмежені в ресурсах, поставивши цілі, можна більш раціонально розподілити її ресурси).
Що дає постановка цілей співробітникам організації?
• Зробити свою роботу більш продуктивною (орієнтує на досягнення конкретних результатів);
• Визначити критерії оцінки своєї роботи;
• Визначити критерій важливості пріоритетів при виборі майбутньої роботи
Завдання полягає в тому, щоб спільною метою об'єднати персонал, забезпечити його взаємодію.
При постановці цілей необхідно знати і використовувати певні правила.
Найбільш застосовний в бізнесі підхід до постановки цілей - техніка SMART goals (конкретні, вимірні, значимі, досяжні, орієнтація в часі).
Цілі повинні мати такі характеристики:
• Конкретність і вимірність. Висловлюючи свої цілі в конкретних і вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень, контролю і оцінки ходу роботи.
• Орієнтація в часі. Слід точно визначати не тільки те, що повинно бути зроблено, але також і час, коли повинен бути досягнутий результат.
• Досяжність. Щоб служити підвищенню ефективності організації, цілі повинні бути досяжними. Якщо вони недосяжні, прагнення співробітників до успіху буде блоковано і їх мотивація ослабне.
• Взаємна підтримка цілей. Дії та рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей. Неможливість зробити мети взаємно підтримують це веде до виникнення конфлікту між підрозділами організації.
• Вказівка конкретного виконавця.
Дотримання при постановці мети заданих критеріїв підвищує ймовірність їх досягнення.
Цілі, які ставляться перед персоналом, повинні випливати з цілей більш високого порядку. Необхідно визначити ієрархію цілей. Постановка цілей повинна йти зверху вниз, забезпечуючи орієнтири менеджерам підрозділів всіх рівнів. Деталізація здійснюється в ході процесу каскадування цілей на відповідні рівні організаційної ієрархії. Цілі, розроблені для конкретного співробітника на основі цілей компанії, обговорюються і узгоджуються з самим співробітником (процес узгодження цілей), в якому співробітник отримує інформацію про направлення своєї діяльності. В рамках співбесід із співробітниками встановлюються цілі (стратегічні, оперативні, індивідуальні цілі особистого розвитку), їх вага в загальній системі цілей і терміни реалізації, оціночні критерії при досягненні поставлених цілей.
Скільки цілей можна поставити співробітнику?
Кількість цілей для одного співробітника не повинно перевищувати 3-5.
Занадто велике число цілей призводить до відчуття швидше розгубленості, ніж ясності. Занадто мала кількість цілей, як правило, означає зайве агрегування і концентрацію на фінансових аспектах.
Цілі необхідно ставити в кожній сфері, де важливий результат. Цілі можуть бути фінансовими (тактичними) і стратегічними.
Постановка цілей зверху вниз логічна:
• забезпечує узгодженість цілей і стратегій підрозділів різного рівня;
• консолідує внутрішні зусилля на просування компанії в потрібному напрямку.
Установка цілей знизу вгору говорить про відсутність стратегічного керівництва з боку вищого менеджменту.
Щоб здобутки не були односпрямованим, необхідна розроблена система збалансованих показників. Показники необхідні для чіткого і однозначного вираження змісту цілей, а також для визначення ступеня досягнення мети. Для кожної розробленої мети рекомендується використовувати не більше двох (в рідкісних випадках не більше трьох) показників. Як показує досвід, організації більш схильні розробляти занадто велика кількість показників для окремих цілей.
Відповіді на такі питання, можуть бути критеріями при виборі показників для тієї чи іншої мети:
• чи можна на основі цього показника оцінити ступінь досягнення бажаної мети?
• спрямовує запропонований показник поведінку співробітників в потрібному напрямку?
• наскільки добре запропонований показник відображає описувану мета?
• чи можлива однозначна інтерпретація запропонованого показника?
• чи може відповідальний за досягнення тієї чи іншої мети в значній мірі впливати на значення запропонованого показника?
• Чи забезпечена принципова можливість розрахунку значення запропонованого показника?
• В якій перспективі (короткостроковій, довгострокової) можна впливати на значення запропонованого показника?
Вирішальні критерії - вплив того чи іншого показника на поведінку співробітників, а також максимально точне відображення ступеня описуваної мети.
При прийнятті остаточного рішення про вибір того чи іншого показника можна виділити п'ять важливих критеріїв (при їх впровадженні в систему звітності), які повинні бути враховані:
• наявність показника,
• витрати на впровадження,
• згоду з необхідністю використання,
• можливості формалізації,
• визначення частоти розрахунку значення показника.
Виробниче підприємство N одне з бізнес -підрозділ в складі виробничо-збутового холдингу в харчовій промисловості, яке спеціалізується на розробці і випуску високоякісної продукції (рецептур) для підприємств м'ясної і молочної промисловості.
Виходячи з поставленої мети (підвищення ефективності роботи підрозділу), отриманого керівництвом підрозділу N від керівництва дивізіону була розроблена модель системи цілей. Взаємозв'язку між окремими цілями були відображені в причинно-наслідкового ланцюжку, що відбиває стратегію підрозділу N.
На основі побудованої системи цілей для підрозділу N в цілому була розроблена модель цілей для підрозділів другого рівня організаційної ієрархії. Для кожної розробленої мети були визначені відповідні показники. При цьому використано:
• виведення показника з суті, запропонованої мети;
• використання застосовуваних показників;
• досвід інших підприємств
По кожному запропонованому показником була визначена процедура розрахунку його значення. Цільові значення показників були визначені в ході подальших планових нарад. В результаті була побудована повна збалансована система показників.
Збалансована система показників для підрозділу 2-го рівня,
перспективи «Процеси» і «Потенціал»
Мета Показник Розрахунок значення показника
Висока якість процесів Витрати на переробку Абсолютне значення витрат на переробку
Короткий час виконання замовлень
Низькі витрати Середній час складання пропозиції:
- середній час виробництва
- середній час розробки
Ступінь завантаження персоналу
Ступінь завантаження устаткування
Витрати на складання пропозиції Середній час від моменту надходження заявки клієнта до моменту виставлення пропозиції
Час на обробку / час виконання замовлення
Час на обробку / час на виконання
Частка годин, витрачених на виконання замовлення, в загальному обсязі годин
Ступінь завантаження потужностей у відсотках від максимально можливої
Витрати на складання пропозиції / Виручка
Прийнятна кваліфікація персоналу і якість потужностей
Висока мотивація персоналу Ступінь досягнення бажаного рівня кваліфікації
Розмір інвестицій
Індекс задоволеності персоналу
Захворюваність Порівняння план / факт по кваліфікації персоналу та профілем вимог до посади
Обсяг інвестицій / Калькуляційна амортизація
Опитування співробітників на предмет задоволеності
Середня захворюваність співробітників
Здатність до інновацій і вирішення проблем Число реалізованих рацпропозицій
Частка в виручці окремих конструкторських проектів Число реалізованих рацпропозицій
Частка витрат на розробку в виручці
Цільові значення показників були визначені в ході подальших планових нарад. В результаті була побудована повна збалансована система показників.