Уміння ставити чіткі практичні цілі і завдання - це одна з основних базових компетенцій ефективного топ-менеджера, але, як показує практика, етап постановки цілей викликає складність у багатьох керівників.
І перш ніж говорити про помилки, хотілося б ще раз приділити увагу одному з найпоширеніших, простих і дієвих способів постановки цілей - використання системи S.M.A.R.T. Відповідно до даної системою мети повинні бути:
S (Specific) - конкретні
M (Measurable) - вимірні
A (Achivable) - досяжні
R (Result-oriented) - орієнтовані на результат
T (Timed) - обмежені за часом
Конкретні цілі (S) - мета повинна бути чітко сформульована. Інакше в кінцевому підсумку може бути досягнутий результат, що відрізняється від запланованого.
Вимірні цілі (M) - якщо у мети не буде будь-яких вимірних параметрів, то неможливо визначити, чи досягнуто результат.
Досяжні цілі (A) - цілі використовуються в якості стимулу для вирішення якихось завдань і, таким чином, подальшого просування вперед за рахунок досягнення успіху. Не потрібно ставити такі цілі, які навпаки приводили б до збільшення стресів у вашому житті. Досить ставити складні цілі, які передбачають зусилля, але при цьому мати на увазі, що вони повинні бути досяжними.
Орієнтовані на результат цілі (R) - цілі повинні характеризуватися, виходячи з результату, а не проробляється роботи. Таким чином досягається ефективність. Можна поставити собі за мету приходити на роботу на годину раніше, але якщо при цьому не визначити очікуваний результат, то даний час можна провести, попиваючи каву або просто розмовляючи.
Обмежені за часом (T) - будь-яка мета повинна бути здійсненна в певному часовому вимірі.
Ще римський оратор Марк Анней Сенека (бл. 55 р. До н.е.. - бл. 37 м до д. Н.) Говорив: «Кожній людині властиво помилятися, але нікому, крім дурня, не властиво упиратися в помилці». Як це не дивно, але керівники здійснюють в основному одні й ті ж помилки, що переходить в певний момент в надмірну залежність від системи. Щоб уникнути такої систематичної залежності, виділимо основні помилки керівників при постановці цілей і завдань.
Однією з основних компетенцій керівника є здатність делегувати повноваження. Однак деякі керівники замість того, щоб поставити задачу перед підлеглим, виконують її самі, обґрунтовуючи це тим, що занадто довго пояснювати, все одно помиляться, це занадто відповідально і складно і т. П. Подібні топ-менеджери або не вміють, або не хочуть делегувати повноваження своїм підлеглим, що призводить до того, що керівник буквально тоне в рутинній роботі, стає «сліпим» і не має можливості подивитися на себе і підлеглих з боку, правильно організувати робочий процес. Проект, який на перший погляд здається переважною, цілком керований, якщо розподіляється між різними співробітниками. Крім того, при розподілі роботи створюється можливість для розвитку лідерських навичок.
Вибір виконавців. Завдання не повинні ставитися перед співробітниками, які на увазі низьку кваліфікацію, недостатнього досвіду або великого завантаження на даний момент іншою роботою не можуть виконати це завдання.
Кожен повинен відповідати за свою роботу. Перш за все, необхідно навести елементарний порядок, розмежувати функції, визначити повноваження і сферу відповідальності співробітників. Якщо два і більше виконавця будуть разом робити одне і те ж - чекайте провалу, понадеются один на одного і не зроблять.
При виборі виконавців також необхідно приділяти увагу взаєминам між співробітниками і керівниками, вони можуть бути дуже суб'єктивні і заважати вибору. Через якихось упереджень вибір може припасти «не на того». Упередження можуть справити позитивний або негативний вплив. Або якийсь із співробітників може бути «святим». Тут же мають місце контрасти, порівняння співробітників або їх досягнень, стереотипи, що склалися по відношенню до співробітників або навпаки перше враження про співробітника. Як правило, перше враження складається при підборі персоналу. Керівник повинен володіти здатністю відсівати «непотрібні» кадри при співбесіді. Кожен співробітник повинен відповідати займаній посаді. Французька прислів'я говорить: «Якщо хто дурний, то це надовго». Професіонали повинні працювати у нас, а всі інші нехай йдуть до конкурентів!
Терміни мають велике значення в постановці завдання, співробітник повинен чітко розуміти, до якого часу завдання повинна бути виконана. Терміни повинні бути достатніми для виконання завдання, але не більше того, так як у співробітника може скластися думка, що час ще є і він може приступити до її виконання пізніше.
Відсутність контролю та зворотного зв'язку між керівником і підлеглими. Справа подібно до автомобіля: саме по собі воно буде рухатися тільки під гору. (Заповідь американських менеджерів.)
Відсутність контролю, безсумнівно, призведе до негативного результату, оскільки навіть ті співробітники, які ніколи не помилялися, можуть припуститися помилки в зв'язку з надмірною самовпевненістю. Що стосується зворотного зв'язку, підлеглому потрібно дати можливість повідомити керівника про ті чи інші проблеми, що виникають на етапах виконання завдання. Як показує практика, підлеглі рідко повідомляють заздалегідь про можливу проблему, а ставлять перед фактом, коли нічого вже не можна виправити. Причини можуть бути різні: недостатня відповідальність, недалекоглядність або просто страх перед керівником. Досить часто керівник настільки вселяє страх в підлеглих, що їх кидає в тремтіння тільки при думці, що керівник на них косо подивиться, а вже про те, що буде їх лаяти і карати, і говорити нема чого. Тому варто давати підлеглим можливість повідомляти про виникаючі проблеми.
Якщо помічено, що співробітник при виконанні роботи відхиляється від наміченого шляху, керівник повинен втрутитися і зробити зауваження, дотримуючись при цьому таких правил:
- реагувати на помилку підлеглого відразу ж, як тільки вона помічена;
- робити зауваження наодинці;
- за одну помилку критикувати тільки один раз;
- давати можливість співробітнику в ході бесіди порозумітися;
- робити зауваження або догану, тільки перевіривши факти.
Помилки виникають, коли працівник тільки набуває досвіду керівництва. Коли ви рядовий співробітник, у вас є робота, за яку в кінцевому підсумку відповідаєте тільки ви. Коли стаєте менеджером, все змінюється. Тепер ви несете відповідальність за результати групи людей, а не тільки за себе.
Посада топ-менеджера вимагає розробки цілого ряду нових бізнес-навичок - навичок спілкування, управління. Деякі з найбільш талановитих співробітників, з технічної точки зору, стали гіршими менеджерами, тому що вони не в змозі були зробити перехід від робітника до керівника.
І навпаки, більшість керівників зі стажем звикли до успіху, і спочатку вони дізналися досить, щоб далі здобувати навички. Успішні менеджери повинні вміти знайти кращі способи виконання завдань і досягнення своїх цілей. Бізнес-середовище має властивість змінюватися, якщо менеджер не реагує, адаптується до змін і не використовує зміни в своїх інтересах, тобто не вчиться, в результаті страждає бізнес-процес.
Один з відомих римських істориків, Тит Лівій, говорив: «Результат значних справ часто залежить від дрібниць». Тому при постановці цілей і завдань необхідно враховувати рівень керівника і виконавця. Від цього залежить, наскільки варто конкретизувати завдання на підзадачі. Якщо перед нами недавно прийнятий співробітник без досвіду роботи, звичайно, до нього на відміну від кваліфікованого співробітника доведеться більш детально довести алгоритм дій, щоб він на початку своєї трудової діяльності не наламав дров. Але якщо мова йде про досвідченого виконавця, то зайва деталізація постановки цілей не потрібна, так як ми ризикуємо згодом одержати не думає і безініціативний персонал. Найкращий спосіб створити умови - коли співробітники самі знаходять рішення, залучаючись до процесу. Менеджеру, зацікавленому в підвищенні ефективності роботи своїх підлеглих, варто звернути на це увагу. Головне тут - встановити зворотний зв'язок і контролювати процес. Контролювати підлеглих необхідно, але не всі підлеглі розуміють це правильно. Багато співробітників бачать контроль як сумнів керівника в їх професіоналізмі. Як бути в такій ситуації? Якщо при постановці завдання керівник відразу встановлює терміни контрольних точок і формат звіту, наприклад з 9.00 до 9.20, кожен робочий день співробітник в кабінеті керівника доповідає про виконану роботу, то в даному випадку співробітник сприйме це набагато спокійніше, ніж регулярне висмикування з робочого процесу або просто неодноразові розпитування при зустрічі в коридорі між кабінетами, по кілька разів на день. У такій ситуації навіть самий витриманий співробітник почне нервувати, що неодмінно позначиться на його роботі і, швидше за все, далеко не в кращу сторону.
Досягнення цілей і завдань компанії нерозривно пов'язане з взаємодією співробітників, які часто знаходяться в різних підрозділах і, цілком ймовірно, що і в підпорядкуванні різних структурних топ-менеджерів. В результаті ми, наприклад, отримуємо таку ситуацію.
Стівен Джобс звільняв тих, хто сумнівався в тому, що завдання реальна. Можливо, метод Джобса досить бездушний, але все ж вартий уваги, оскільки Джобсу все ж вдалося зібрати під дахом Apple команду талановитих дизайнерів і менеджерів. І в результаті у нас є комп'ютер, мишка, iPhone та інше. Як тільки співробітник починає говорити, що завдання нереальна, або намагається знайти спосіб не виконувати її, необхідно вчасно зрозуміти, що він здався. Продовжувати працювати з людьми, які не вірять в те, що роблять, також буде заважати виконанню поставлених глобальних завдань.
У постановці цілей мотивація персоналу - це завжди кропітка, орієнтована на співробітника робота. Відповідальність співробітника нерозривно пов'язана з його мотивацією до виконуваної роботи. Відповідальність рідко з'являється, якщо співробітнику не цікаві завдання керівника. Навички керівника викликати бажання у співробітника виконувати доручення або, іншими словами, мотивувати відповідальність, - це те, чим повинен володіти кожен керівник. І тільки якщо керівник здатний домогтися потрібної мотивації, можна говорити про його умінні сформувати відповідальність співробітника. Шкідливо, коли хвалять дуже часто, це і знецінює похвалу, і привчає до дешевого успіху. Удвічі шкідливо хвалити того, кому щось дається легко, це знижує спонукання до справи.
У світі існує достатня кількість компаній, які не карають своїх співробітників, а тільки мотивують, але дана система стає вельми сумнівною, якщо робота співробітника прив'язана до конкретного плану, де за невиконання плану має слідувати ту чи іншу стягнення. Або навпаки, в компанії тільки карають, а не заохочують. Кожен співробітник в такому випадку буде прагнути виконати свої обов'язки на 100%, а не на 110% або 115%. Навіщо? Це ж все одно ніхто не оцінить. У будь-якому випадку покарання має бути адекватним і справедливим. При працевлаштуванні будь-яка людина бере на себе обов'язок належним чином виконувати свої функції, дотримуватися графіка роботи, слідувати корпоративній культурі і т. Д. Найкраще відразу сповіщати працівника про систему штрафів за ті чи інші провини, щоб покарання не стало для нього несподіванкою. Слід також пам'ятати, що необдуманими штрафами або різкими зауваженнями можна геть відбити бажання працювати якісно і чесно заробляти гроші. Негативна обстановка в колективі, де кожен боїться гніву начальника, сприяє виникненню помилок, за якими слід нове покарання.
Тому правильніше буде вибудувати систему мотивації співробітників, де кожен працівник буде знати, за що йому дадуть премію, а за що - покарають. Підвищити ефективність роботи колективу роботодавець може за допомогою нагород, подяк і заохочень. Людина повинна триматися за посаду і боятися втратити своє місце роботи. Боязнь в один момент втратити все цього буде дієвіше будь-якого штрафу. За весь час, напевно, ніхто ще не придумав нічого більш ефективного, ніж метод «батога і пряника».
Є ще дуже важливий момент в робочому процесі, про який багато хто і не замислюються, але він має величезне значення. Незалежно від тяжкості відповідальності, яку топ-менеджери несуть на своїх плечах, вони повинні зберігати почуття гумору і здатність створити творчу, робочу обстановку. Робота для співробітників будь-якого рівня повинна бути джерелом задоволення, радості й оптимізму.
Ми завжди говоримо, що краще вчитися на чужих помилках, ніж на своїх, але, тим не менш, зі своїх помилок ми частіше робимо правильні висновки і краще їх запам'ятовуємо. Безумовно, більшість з того, про що було сказано вище, перевірено на власному досвіді. Немає людей, які народилися великими фахівцями і керівниками, -
вони стали такими шляхом тривалої праці, проб і помилок. Все приходить з часом, і весь час доводиться вчитися. Розвиток компанії і вихід на інший рівень починається з управління персоналом, тому що будь-які зміни створюють люди.
Одного разу Томас Алва Едісон сказав: «Я не терпів поразок. Я просто знайшов 1000 способів, які не працюють ».
Дмитро Семікашев - начальник служби управління персоналом ТОВ «УГМК Рудгормаш-Воронеж», експерт журналу "Управління персоналом"