Як зробити, щоб завдання власників і працівників збігалися
За десять років управління великими і середніми компаніями з різних галузей я чітко усвідомив, що домогтися серйозного зростання виручки і принципового зниження витрат можна тільки в тому випадку, якщо цілі працівників максимально наближені до цілям власників. Складне завдання, але без її рішення результату не домогтися: працівники підприємства є основними носіями величезної кількості знань про цей конкретний бізнесі і основною рушійною силою при реалізації будь-якої стратегії.
Вас також може зацікавити
Робота упівсили
Помилка гендиректора
Когнітивний диссонанс
Психологам добре відома «теорія когнітивного дисонансу». Суть її така: якщо людина з будь-якої причини вчиняє дії, які не вважає для себе важливими, у нього з'являються хворобливі відчуття психічного характеру (кожен з нас їх відчував в тій чи іншій ситуації). Ці відчуття можна прибрати двома способами: припинити здійснювати дію, яке сама людина вважає неважливою для себе, або почати робити те, що є цінним для конкретної людини і має для нього певне значення.
Навіть якщо силою змусити працівника виконувати потрібну для компанії роботу, його дії не будуть ефективними. так як всі його думки і сили будуть спрямовані не на досягнення високого результату, а на усунення виниклої внутрішнього дискомфорту.
Шість кроків до успіху
Як створити середовище, в якій працівникові вигідно буде досягати цілей власника? Ось кілька правил, які ми використовували при оперативному управлінні великим хімічним підприємством.
1. Кожен з працівників хоче знати, чого його підприємство повинно досягти через рік, два, три. Тому ми спільно з власниками формуємо конкретні цілі - з цифрами і термінами.
2. Працівник буде хоч щось робити для досягнення цілей, тільки якщо буде впевнений, що досягти цих цілей реально.
3. Ми створюємо з представників суміжних підрозділів підприємства так звані міжфункціональні робочі групи на чолі з профільним директором. Кожна група повинна виробити пропозиції з виробництва нових товарів і послуг, зміни механізму продажів, способам зниження витрат і т. Д. На основі цих пропозицій самих працівників і формується стратегія компанії. Так вирішуються відразу два завдання. По-перше, працівники бачать, що стратегія «жива», т. Е. Реалістична. По-друге, раз стратегія сформована на основі пропозицій менеджменту компанії (середнього і вищого), ми йому ж і делегуємо відповідальність за її реалізацію.
4. Ми складаємо карту показників, яких потрібно досягти. Ці показники діляться на чотири групи: фінанси, клієнти і ринки, інфраструктура, персонал. За кожним показником розписані терміни і дії конкретних підрозділів, потрібних для його досягнення. Начальники підрозділів становлять таку ж карту для конкретних виконавців.
5. Кожен працівник хоче знати, які завдання стоять особисто перед ним. А ще він хоче, щоб критерії оцінки його праці були простими і справедливими. Кожен працівник спільно з начальником підрозділу вибирає 3-4 показника, за якими доцільно оцінювати його працю. Треба також розробити 3-4 показника, загальних для всієї компанії.
6. Показники повинні бути такими, щоб кожен міг сам їх порахувати, і їх повинно бути у кожного працівника не більше семи (три загальних для всієї компанії і не більше чотирьох особистих). Наприклад, загальні: норма націнки при продажі; виконання плану по виручці; питомі накладні витрати. Для кожного показника було встановлено два значення: базовий рівень - цифра, починаючи з якої йде виплата мотиваційної складової; плановий рівень - значення показників відповідно до плану стратегічного розвитку. У кожного загального показника був свій ваговий коефіцієнт: перший показник - 30%, другий - 50%, третій -20%. На їх основі формувався розмір мотиваційного фонду. У кожного підрозділу був також свій коефіцієнт - частка в цьому фонді (найбільший коефіцієнт був, природно, у служби продажів). Якими можуть бути індивідуальні показники? Наприклад, у менеджера з продажу це були: відсоток виконання плану продажів; середній відсоток знижки від прайсових цін; відсоток комерційних витрат. У начальника відділу продажів третій показник був відсоток зміни залишків по відношенню до попереднього місяця.
В результаті застосування всіх цих заходів за 1,5 року виручка виросла в 2 рази, EBITDA в 3 рази, а вартість бізнесу в 3,5 рази.
Ні для кого не секрет, що саме власник несе більшість ризиків, пов'язаних з веденням бізнесу. Тому йому так важливий результат. Але без злагодженої і напруженої роботи команди домогтися чогось складно. Тим більше в несприятливих економічних умовах.