13.2. ситуації в управлінському циклі
Управлінський цикл, розгорнутий у часі поквартально, спочатку визначається тим, які обсяги продажів і обсяги виробництва товарів (послуг). Залежний від зовнішнього середовища, він наповнюється найрізноманітнішими ситуаціями на кожній стадії. Ці ситуації щодня і вирішує керівник.
Ситуації за ступенем керованості можна поділити на конфліктні - означають зіткнення інтересів, важкі - перешкоди, які необхідно подолати, несприятливі - умови, які слід змінити, сприятливі - можливості, які не можна упускати, оптимальні - ресурси, які важливо «задіяти» для нарощування ділового успіху . Цю класифікацію управлінських ситуацій можна уявити в умовній матриці, в якій точками позначено кількість ситуацій, а цифрами - присвоєний їм вагу в позитивних і негативних балах (табл. 13.3).
З цієї умовної матриці видно, які типи ситуацій може вирішувати керівник, скільки їх виникає, в якій мірі вони можуть бути подолані або використані в інтересах справи. Конфліктні ситуації можуть бути зведені до важким, важкі - до несприятливих, несприятливі - до сприятливих, сприятливі - до оптимальних.
Як видно з таблиці, на стадії інформаційної підготовки управлінського рішення виникли дві конфліктні ситуації. Перша з них характеризується витоком інформації, яка являє собою комерційну таємницю. Друга виникла через те, що співробітники відділу маркетингу запропонували виробничникам скоротити обсяги випуску продукції на 30 \% в зв'язку з падінням обсягу продажів, а виробничники звинуватили маркетологів в невмінні вчасно відстежити ринкову кон'юнктуру. Одночасно виникли й дві важкі ситуації. Керівник відділу маркетингу, розробляючи нову концепцію, запропонував економічної службі відповісти на 84 питання протягом тижня. І не отримав жодної відповіді. У той же час з відділу звільнилася висококваліфікована спеціалістка, яка володіла неофіційними каналами збору необхідної інформації. Погані умови роботи співробітників відділу маркетингу, які змушені тулитися в дуже тісній кімнаті і використовувати застарілу техніку, також негативно позначаються на результатах роботи. Однак є одна сприятлива ситуація, яка дає шанс на постійне отримання додаткового прибутку, якщо вдало провести переговори і укласти контракт з іноземним партнером. А для цього потрібно швидко підготувати необхідну документацію. Всі ситуації можна вирішити в тій мірі, в якій задіяний вищий рівень управління фірмою: генеральний директор і голова ради директорів.
Стадія прийняття управлінських рішень також пов'язана з двома конфліктами, які можуть виникнути з постачальниками і замовниками. Постачальникам пред'являються нові вимоги, не обумовлені в контракті, а замовників важливо переконати в швидкої переорієнтації виробництва на випуск більш якісної продукції. Але тут же виникають труднощі щодо термінів і техніко-технологічної підготовки виробництва. Є ситуація і несприятлива: літні відпустки. Але не можна упускати шанс укладення вигідного довгострокового контракту з іноземним партнером. У процесі прийняття управлінського рішення стратегічної важливості з'ясовується, що доцільніше зосередити зусилля на розробці додаткових «сервісних зон». Прогноз показує, що саме це дасть можливість нарощувати обсяг продажів в боротьбі з конкурентами. Так виникає оптимальна ситуація. Однак рішення щодо відпрацювання маркетингової стратегії прийняти нелегко: невідомо, як поведуть себе постачальники та замовники; недостатньо обгрунтовані розрахунки, в які терміни технічно переналагодити виробництво; неясно, які умови запропонує іноземний партнер. Тому комплекс управлінських рішень може бути дуже ризикованим (50:50).
На стадії «запуску» управлінських рішень може виникнути конфлікт з керівником відділу постачання, у якого добре відпрацьовані ділові контакти з постачальниками, і з керівником технічної служби, який не може виконати в термін розпорядження про переналадке технологічних ліній. Важкі ситуації складаються в зв'язку з фінансовим забезпеченням цієї переналагодження і перепідготовкою персоналу. У керівників цих служб виникають психологічні бар'єри в сприйнятті управлінського рішення топ-менеджерів. До того ж умови «запуску» цього рішення для них малоприйнятні: немає грошей, щоб забезпечити працівникам гідну зарплату. Але є група ініціативних працівників, які сприймають весь комплекс управлінських рішень як неминучий, а тому правильний. Вони і підтримують топ-менеджерів, створюючи сприятливе мікросередовище для успішного «запуску» їх управлінського рішення по підрозділах.
Стадія організації виконання комплексу управлінських рішень виявляється найбільш напруженою, оскільки виникають великі труднощі через брак ресурсів і немає відповідних умов для роботи: відпустки, звільнення, особисті перевантаження, неадекватна заробітна плата, поломки устаткування і т.д. Переговори з постачальниками і замовниками змушують приймати на 80 \% їх умови гри, а переговори з іноземним партнером поки відстрочені. Але виникає одна сприятлива ситуація: ініціативна група знаходить технічне рішення, яке вкорочує терміни переналагодження виробництва. З'являється шанс успішніше вести переговори із замовником, щоб його утримати.
На стадії контролю за виконанням управлінських рішень виникає конфліктна ситуація з постачальниками, які відмовляються бути діловими партнерами на нових умовах Начальник відділу постачання звинувачується в провалі переговорів, і він на межі звільнення. Заміни йому немає. Великі труднощі виявляються і в трьох підрозділах з виконавцями, обсягами робіт і якістю виконання. Це може привести до зриву термінів, обумовлених із замовником. В результаті деяких зусиль несприятливі умови робіт скориговані, але несподівано виникли нові: два відповідальних виконавця захворіли, третій просить відпустити його на тиждень у відпустку за сімейними обставинами. Однак коригування виконання робіт знову дає шанс на їх завершення в більш стислі терміни. До того ж замовник, не знайшовши нового постачальника, погодився трохи зрушити терміни переналагодження виробництва. Виникла оптимальна ситуація, коли все можна встигнути зробити вчасно і задовольнити замовника. До того ж в цей час відділу постачання запропонував свої послуги фахівець, який має зв'язки з підбору нових постачальників.
Стадія оцінки результатів виконання комплексу управлінських рішень виявилася суперечливою. З одного боку, переналагодження закінчилася вчасно і продукція стала надходити замовнику в обумовлений термін, але з іншого - її якість ще вимагало доведення. Тому результати роботи були оцінені як задовільні. Ініціативна група не отримала того винагороди за свою працю, якого очікувала, а тому розпалася, створивши тим самим, несприятливу для інновацій ситуацію. Але новий начальник відділу постачання зумів «розкрутити» свої зв'язки і представити два типи договорів: з новими і старими постачальниками. Обидва вони були складені так, що компенсували невигоди одного вигодами іншого. Виник шанс укласти контракти на постачання сировини по обом договорами, тому результати його роботи були оцінені високо. Так само високо була оцінена діяльність керівника служби маркетингу, якому вдалося домовитися із замовником про терміни і навіть отримати дуже вигідний кредит на прискорення робіт.
Мал. 13.2. «Просторове поле»
переживання ситуації керівником і працівниками (Р1-Р5)
Перший працівник віддалений від розуміння її сутності майже так само, як і четвертий. Другий і п'ятий більш-менш наближені до сприйняття ситуації. Співпереживає керівнику тільки третій працівник. Але для того щоб вийти з ситуації вчасно і вдало, важливо загальне «поле переживань»: все повинні вболівати за справу. Якщо цього в фірмі немає, то керівник буде включати співробітників у вирішення ситуацій, вимагаючи і змушуючи. Він не матиме підтримки від них. Якщо ж у фірмі всі співробітники переживають її успіхи і невдачі, відчуваючи ситуації так само, як і керівник, то йому буде набагато легше їх вирішувати (рис. 13.3).
Однак сформувати однакове переживання тих чи інших ситуацій в «просторовому полі» виявляється важко. Ділове поведінка співробітників фірми индивидуализировано. Поєднати індивідуалізовані прояви ділової поведінки можна тільки в тому випадку, якщо буде формуватися загальна корпоративна культура управління, яка характеризується роботою команд на основі прийняття соціокультурних цінностей і норм, створених керівництвом фірми. Тому в фазі докорпоратівного розвитку фірми важливо розуміти і відчувати індивідуальна ділова поведінка працівників, щоб вміло ним керувати.
Мал. 13.3. «Просторове поле» суміщеності
переживань ситуації керівником і працівниками (Р1-Р5)
При будь-якому варіанті вирішення складних ситуацій починаючому менеджеру важливо контролювати себе та інших, особливо своїх співробітників, оцінюючи модальні установки «хочу», «можу», «треба», «прагну», які систематизуються позональним функцій. Установка «прагну» змиритися шляхом усереднення показників на шкалах «вчасно» і «якісно» (рис. 13.4).
Початківець менеджер ще не може вирішити всі виникаючі ситуації; якість його роботи оцінюється показником 7, але, він прагне зробити все в строк (10), тому установка «прагну» має усереднений показник 8,5. Представлена концептуальна модель демонструє невелике його бажання виконувати цю роботу (4), яку все-таки треба робити (7). Його можливості досить обмежені (2), оскільки у нього немає досвіду у вирішенні управлінських ситуацій. Його самооцінка відтворюється перш за все у зважуванні протиріччя: «Що я хочу?» І «До чого я прагну?», А також в переживанні протиріччя між своїми бажаннями і своїми можливостями. Самооцінка може бути завищеною: «хочу» більше, ніж «можу». Це протиріччя разом зі способом виходу з нього і визначають зону його потенційних ресурсів. Вони-то потім і допомагають йому співвідносити свої бажання зі своїми можливостями.
Мал. 13.4. Модель поведінки початківця менеджера
в дозволі управлінських ситуацій
(Вищий показник по всіх шкалах - 10)
У лівій стороні цієї моделі розміщується зона об'єктивної оцінки: менеджера оцінюють по тому, що і як він встиг зробити у встановлені терміни. Ця оцінка за результатами його досягнень і використаних можливостей. Вона визначається тим, як він зумів реалізувати ці можливості в зоні своїх актуальних ресурсів. Однак в цій моделі його потенційні і актуальні ресурси поки використані слабо. Йому важко відслідковувати різнорідні і різночасові управлінські цикли, оскільки він повинен вирішувати перш за все різнопорядкові ситуації. Він тільки потім зможе зрозуміти, що всі вони «прив'язані» до управлінських циклів. Але він ще не навчився розпізнавати ці цикли.
Працівник може відчувати або не відчувати ту чи іншу ситуацію в залежності від падіння інтересу до роботи. Концепція його особистісного «Я» може змінюватися, деформуючи установку «хочу» під впливом певних обставин. Тому залученість в стадії управлінського циклу блокується. Типовий приклад такого блокування - падіння установки «хочу» і інтенсифікація установки «треба» (рис. 13.5).
Мал. 13.5. Самооцінка падіння інтересу до роботи співробітника банку
(Експрес-виміри свого психологічного
стану здійснював сам співробітник)
Ось як працівник описує свої переживання: «. Я працюю в фондовому відділі одного з невеликих комерційних банків. Керівник відділу має солідну вагу, з його думкою рахуються члени правління і керівники інших банківських підрозділів. Він добре знає специфіку фондового ринку. Свого часу він закінчив МДУ, потім був офіцером (під час служби в армії він закінчив одну з військових академій). Всі вищі навчальні заклади закінчив з відзнакою. Я думаю, що особливості його освіти (технічне і військове) і служба в армії сформували і його установки на працівників: він вимагає беззаперечного підпорядкування. Для нього важливіший сам факт підпорядкування собі працівників відділу, а не оперативність і якість виконання завдань. Його розпорядження віддаються в наказовому тоні і не повинні обговорюватися. Зауваження приймаються тільки від керівників робочих груп.
Як і багато військових, він дуже педантичний. У нас заведена книга обліку приходу співробітників на роботу і як вони пішли після закінчення робочого дня. Якщо ти запізнився, то обсяг і якість виконаної роботи до уваги не беруться. Затримуватися можеш, але спізнюватися - ні в якому разі. Особисто я зіткнувся з великими труднощами, намагаючись спілкуватися з ним. З'ясувалося, що я опинився чимось на зразок меблів, яку можна помічати або не помічати. Те ж відчувають на собі і інші співробітники відділу.
З цього опису сформованих псевдоуправленческіх відносин керівника відділу з працівниками стає ясно, що він не може адекватно «розгорнути» жоден управлінський цикл, тому що у нього спотворені і втрачені зворотні зв'язки з ними. Вони не беруть участь в інформаційній підготовці та прийнятті управлінських рішень, їм наказують їх виконати, організовуючи це виконання по схематичного сценарію «Треба».
Ефективність управлінських циклів залежить від того, як керівник долає конфліктні, важкі і несприятливі ситуації, переводячи їх в сприятливі і оптимальні. Керівнику легше в цих ситуаціях, якщо працівники ставляться до них так само, як і він сам, переживаючи необхідність їх дозволу разом з ним. Ефект співпереживання управлінських ситуацій свідчить про високий ступінь залученості працівників у управлінський цикл.
Управлінський цикл керівника
Поведінка керівника в управлінському циклі
Поведінка працівників в управлінському циклі
Стадії управлінського циклу