У діловому спілкуванні «зверху - вниз", т. Е. Щодо керуєте-ли до підлеглого, золоте правило етики можна сформулювавши таким чином: "Ставтеся до свого підлеглого так, як вь хотіли б, щоб до вас ставився керівник". Мистецтво і успе; ділового спілкування багато в чому визначаються тими етичними нормативними нами і принципами, які використовує керівник по відношенні до своїх підлеглих. Під нормами і принципами мається на увазі те яка поведінка на службі етично прийнятно, а яке - ні. Ет! норми стосуються перш за все того, як і на основі чого отдаютса: розпорядження в процесі управління, в чому виражається службова: дисципліна, що визначає ділове спілкування.
Без дотримання етики ділового спілкування між рукоіодітелем i підлеглим більшість людей відчувають себе в колективі дис комфортно, морально незахищено. Ставлення керівника підлеглим впливає на весь характер ділового спілкування, у багато! визначає його морально-психологічний клімат. Саме на це] рівні формуються в першу чергу моральні еталони і образ ци поведінки. Відзначимо деякі з них.
• Прагніть перетворити вашу організацію в згуртований колектив
тив з високими моральними нормами спілкування. Залучіть її
ників до цілям організації. Людина тільки тоді буде чуг
відати себе морально і психологічно комфортно, Когла
відбудеться його ідентифікація з колективом. Разом з тим кал
дий прагне залишитися індивідуальністю і хоче, щоб ei
поважали таким, яким він є.
• Якщо співробітник не виконав вашого розпорядження, необхідний
дати йому зрозуміти, що вам відомо про це, інакше він може р
шити, що провів вас. Більш того, якщо керівник не зро!
підлеглому відповідного зауваження, то він просто i
виконує своїх обов'язків і надходить неетично.
• Зауваження співробітнику має відповідати етичним але
мам. Зберіть всю інформацію по даному випадку. Вибери
правильну форму спілкування. Спочатку попросіть самого зітру
ника пояснити причину невиконання завдання, можливо i
Лекція 7. Проблеми мікроетікі
приведе невідомі вам факти. Робіть ваші зауваження один на один: необхідно поважати гідність і почуття людини.
• Критикуйте дії і вчинки, а не особистість людини.
• Тоді, коли це доречно, використовуйте прийом "бутерброда" -
сховайте критику між двома компліментами. закінчите разго-
злодій на дружній ноті і незабаром знайдіть час поговорити з че-
ловеком, щоб показати йому, що ви не тримаєте зла.
• Ніколи не радьте підлеглому, як поступати в особистих справах.
Якщо рада допоможе, вас швидше за все не подякують. Якщо не
допоможе - на вас ляже вся відповідальність.
• Чи не обростайте улюбленцями. Ставтеся до співробітників як до
рівноправним членам і до всіх з однаковими мірками.
• Ніколи не давайте співробітникам можливості помітити, що ви
не володієте ситуацією, якщо ви хочете зберегти їх пошану.
• Дотримуйтесь принцип розподільної справедливості: чим
більше заслуги, тим більше повинна бути винагорода.
• Заохочуйте свій колектив навіть в тому випадку, якщо успіх до-
нут головним чином за рахунок керівника.
• Зміцнюйте у підлеглого почуття власної гідності.
Добре виконана робота заслуговує не тільки • матеріальну
ного, а й морального заохочення. Не лінуйтеся зайвий раз по-
хвалити співробітника.
• Привілеї, які ви робите собі, повинні распространять-
ся і на інших членів колективу.
• Довіряйте співробітникам і визнайте власні помилки в
роботі. Члени колективу все одно так чи інакше дізнаються про них.
Але приховування помилок - прояв слабкості і непорядності.
• Захищайте своїх підлеглих і будьте їм відданими. вони отве-
тят вам тим же.
• Вибирайте правильну форму розпорядження, враховуючи перш
всього два фактори: 1) ситуацію, наявність часу для нюансів;
2) особистість підлеглого: хто перед вами - сумлінний і
кваліфікований працівник або людина, яку потрібно під-
талківать на кожному кроці. Залежно від цього слід вибі-
рать і етично найбільш прийнятні норми поведінки та фор-
ми розпорядження.
Формами розпорядження можуть бути: наказ, прохання, питання і так
Наказ найчастіше слід використовувати в надзвичайній ситуації,
кож щодо несумлінних співробітників.
Прохання використовується в тому випадку, якщо ситуація рядова, а відно
ше між керівником і підлеглим засновано на довірі і
доброзичливості. Така форма дозволяє співробітникам висловити свою думку на проблему в тому випадку, якщо вона з якихось причин не може бути вирішена. А якщо відповідним чином вимовити фразу, «> у співробітника не виникає жодного сумніву, що це наказ.
Форму звернення питання ( "Чи є сенс зайнятися цим?") Краще застосовувати в тому випадку, коли керівник хоче викликати обговорення, кпк краще виконати роботу або підштовхнути співробітника до того, что (ii> i він взяв ініціативу на себе.
Форма "добровольця" ( "Хто хоче це зробити?") Підходить для той-який ситуації, коли роботу не хоче робити ніхто, але тим не менше вона повинна бути зроблена. В цьому випадку "доброволець" сподівається, що його ен-тузіазм буде відповідним чином оцінений в подальшій роботі.
Організації відображають особливості своїх керівників.
Етичні обов'язки керівників.
1. Керівники повинні бути зразком моральної поведінки. вони
повинні жити відповідно до цінностей, які сприяють
процвітанню очолюваних ними організацій.
2. Лідери відповідальні за перспективи очолюваної ними орга
нізації.
3. Лідери повинні постійно інформувати підлеглих про свої
наміри. Працівники очікують від керівництва, що воно буде
надавати їм всю інформацію, необхідну для ефек
ність роботи.
4. Лідери відповідальні за формування злагоджено працює
колективу, заснованого на високому рівні довіри. члени кол
лектива повинні знати, що вони будуть винагороджені за сотруд-
ництво з іншими людьми на благо фірми навіть в тому випадку,
якщо буде здаватися, що їх власний внесок зменшується.
І вже, звичайно слід винагороджувати їх за прийняття рішень,
відповідних стратегічним інтересам організації.
5. Керівники відповідають за створення обстановки, що заохочує
розвиток особистості і творчість.
Наведемо ряд рис, властивих хорошим підлеглим. Хороші підпорядкованих-ненние:
1) у відношенні з начальством створюють атмосферу взаємної стрем-
лення до виконання поставленого завдання;
2) досить впевнені в собі, щоб сперечатися з начальником і бути
коректними опонентами;
3) виконують накази начальника, не стаючи при цьому раболеп-
ними;
4) вносять свій досвід, вміння і знання в роботу колективу, що не стре-
мясь зайняти місце інших його членів;
132 Лекція 7. Проблеми мікроетІ
5) вірні своєму начальнику і цілям, які стоять перед колективі!
в той же час зберігаючи здатність тверезої оцінки і сталеви ^
тивной критики;
6) йдуть, коли стає очевидним, що вони більше не Morj
підтримувати цінності і цілі організації або її керуй
теля.
Використання мотивації співробітників і проблема маніпулювати Три критерії можуть допомогти правильно оцінити засоби мотивації.
1. Люди, що закликають інших до дій, повинні апелліронат
до благородних спонукань.
2. Керівники не повинні приховувати використовуваних ними способі!
управління мотивацією, бо приховані форми тотожні м «М
ніпулірованію. Якщо люди, на яких виявляється вплив,]
залишаються в невіданні про нього, значить, ці способи неправомірні j
і нечесні.
3. Правильні методи заохочують людей до активного вибору, по-
могая в кожному конкретному випадку виявити альтернативи, ні
Ріанта, можливості. Вони також сприяють прийняттю кош-
лих рішень. Маніпуляція настільки тісно пов'язана з результа-
тому, що у тих, хто перебуває під її впливом, немає іншого
вибору, як змиритися з нею.
Наведемо кілька питань, які керівники можуть ис-користувати для оцінки якості здійснюваного ними керівництва:
• розвивають чи керовані мною люди свої здібності?
• зростає їх здатність приймати рішення і брати на себе від-
ветственность?
• навчаються вони співпрацювати зі своїми колегами?
• чи беруть вони в прийнятті рішень?
• чи відчувають вони моє заохочення і підтримку?
• допомагає їм моє керівництво стати краще і працювати більш
продуктивно?
Якщо ви відповісте на ці питання позитивно, ви хороший руко-водій.