передбачають підвищення рентабельності виробництва;
припускають підвищення ефективності процесу управління організацією.
Питання до конкретної ситуації
менеджер управління керівник
Як би ви охарактеризували компанію «Форд» з точки зору її взаємодії із зовнішнім оточенням?
У чому принципово змінився підхід компанії «Форд» до взаємодії із зовнішнім середовищем на початку 90-х р?
Чому Г. Форда називають великим керівником? Кого ще з великих керівників бізнесу ви знаєте?
Яких управлінських принципів і концепцій дотримувався Г. Форд? Яких принципів і концепцій дотримуються сучасні керівники російських компаній?
Компанія Форд не взаємодіяла з зовнішнім середовищем не реагувала на її зміни. У той час як «Форд Мотор» зберігала вірність чорної моделі «Ті» і традиції, згідно з якою бос командує, а решта виконують, фірма «Дженерал Моторс» ввела в практику часті заміни моделей, пропонуючи споживачеві широкий асортимент стильових і колірних оформлень і доступний кредит . Частка «Форд Мотор» на ринку різко скоротилася, а рейтинг її керівників сильно знизився.
У 1927 році фірма була змушена зупинити складальний конвеєр, щоб переоснастити його під випуск вельми запізнілою моделі «А». Це дозволило «Дженерал Моторс» захопити 43,5% автомобільного ринку, залишивши «Форду» менше 10%. Незважаючи на жорсткий урок, Форд так і не зміг прозріти. Замість того щоб вчитися на досвіді «Дженерал Моторс», він продовжував діяти по-старому. У наступні 20 років фірма «Форд Мотор» ледь трималася на третьому місці в автомобільній промисловості і майже щороку втрачала гроші. Від банкрутства її врятувало тільки звернення до резерву готівки в 1 млрд. Доларів, який Форд зібрав у вдалі часи.
3.В західну економіку ім'я Г.Форда увійшло насамперед у зв'язку з впровадженням поточного (конвеєрного) методу складання автомобілів. Зробивши його основою виробничого процесу, компанія «Форд Мотор» зробила грандіозний прорив в майбутнє, в чому і полягає головна історична заслуга Г.Форда. Сам же по собі конвеєр не гарантував успіху на ринку. Даючи оцінку Г.Форд як керівнику компанії, який одноосібно виробляв її стратегію, розподіляв ресурси і брав всі найважливіші рішення, і його сучасники, і теперішні американські фахівці одностайно підкреслюють ті риси його стилю, які йшли врозріз з найбільш ефективними для того часу прийомами управління. Стратегією Г.Форда стало рішення перетворити автомобіль в об'єкт масового маркетингу і діяти за допомогою «цін проникнення». Секрет комерційного зльоту Г.Форда досить простим і визначався не тільки «генієм», скільки вдалими рішеннями, прийнятими ним (але зародилися у його менеджерів) в той момент, коли автомобільний ринок тільки формувався, коли простий, дешевий, витривалий, хоча і однотипний автомобіль (модель «Ті» зразка 1908 роки) став найпопулярнішим в США засобом пересування. Приблизно за 12 років Форд перетворив крихітну компанію в гігантську галузь, яка змінила американське суспільство. Більш того, він зробив це, осягнувши, як побудувати автомобіль, який можна продавати всього за 290 доларів, і при цьому платити своїм робітникам одну з найвищих ставок того часу - 5 доларів в тиждень при 8-годинному робочому дні. Форд зробив свою модель «Ті» настільки дешевою, що її міг купити практично будь-який працююча людина. До великим керівникам можна віднести: Кларенс Сандрес, Роберт Вудрафф, Вільям Фейрберн.
Завдання №3 Мій кращий менеджер. Євген Чичваркін
Євген швидко вчився новому для себе заняття і незабаром серед човників став вважатися фахівцем з продажу «проблемного» товару, якого було чимало - турки підробляли джинси Levi's так безсовісно, що забували навіть про петлях для гудзиків, а фарба з курток злазила ще на прилавку.
Але Чичваркін примудрявся продавати все - навіть піджаки, у яких один рукав був коротший іншого. На квартирі батьків Євген перебирав тюки з товаром. Зашпаровував дірки там, де вони були не потрібні. Прорізав там, де їх не вистачало. Один з його старших колег по торгівлі, спекулянт зі стажем Льоша, навчив його нічого не бояться. Льоша привів його на ринок і дав завдання: продати партію горілки за ціною на 10% вище за ринкову. «Бери папірець, напиши" послали нах ... "і став хрестики», - сказав Льоша. Чичваркін підходив до кожної наметі і пропонував дорогу горілку. Одні ввічливо відмовлялися, інші дійсно посилали на х ... Але і в тому, і в іншому випадку Чичваркін ставив хрестик. Коли їх набралося трохи більше двадцяти, хтось несподівано зацікавився товаром. Угода відбулася - Льоша поставив партію горілки за завищеною ціною, а Чичваркін отримав невеликий відсоток. Льоша розмовляв виключно матом, зрозуміти його головний постулат було неважко. «Якщо тебе посилають на х ..., це нормально. Тебе повинні послати на х ... сорок дев'ять разів. А в п'ятдесятий раз повинні погодитися. Якщо тебе зі ста разів посилають дев'яносто дев'ять, значить, твій бізнес на межі рентабельності. Якщо зі ста разів погоджуються три рази, значить, у тебе все в порядку, і ти займаєшся тим, чим треба »Чичваркін каже, що після вправи з хрестиками зуміти продати будь-який товар стало для нього справою принципу. Завдання полегшувало те, що конкуренти були напрочуд невинахідливого. Куртки були всього двох кольорів - сині і чорні. Продавці на ринках вивішували всього два зразка, а Чичваркін - багато, і хоча у нього куртки були всі тих же двох кольорів, виглядали вони більш представницький. У техніці продажів він брав приклад з азербайджанців: наприклад, виходив з намету назустріч покупцям. «Росіяни сиділи в наметі, а я виходив прямо на середину проходу, - згадує Чичваркін. - Бачу, дівчина йде в зеленій спідниці, хапаю зелену кофту: «Вам йде зелений колір, купите». Але, напевно, головне комерційне ноу-хау Чичваркіна полягало в тому, що він гладив одяг перед продажем. У всіх на ринку куртки висіли м'яті, а у Чичваркіна - випрасуваних. Тільки за рахунок цього їх готові були купувати на долар дорожче.
Що став робити Чичваркін? Наказав «сушити витрати». Закрив неприбуткові точки. Наказав працювати на мінімальній, мало не нульовий маржі - аби був оборот. Провів «чистку» і скоротив надлишковий персонал, позбавивши начальників підлеглих, якими вони себе оточують, щоб самим ні за що не відповідати і нічого не робити.
І головне - почав активну експансію в регіони.
Ну а знамениті листи персоналу вже давно стали легендою і щосили гуляють по інтернету (хоча завжди призначалися тільки для внутрішнього користування). (Чичваркін визнає, що у нього теж німби виростали, і він з ними щосили боровся). Але завдання, які вирішує Чичваркін за допомогою листів, набагато ширше, ніж просто контроль над недбайливими підлеглими.
Щоб змінити уявлення народу про капіталістів, Чичваркін навіть на свої гроші видав книгу Айн Ренд «Атлант розправив плечі» Він стверджує, що книга стала для нього джерелом душевних сил.
Визнано, що в ідеалі менеджер повинен володіти такими якостями:
глибоке знання всього того, що пов'язано з функціонуванням і розвитком ринкової економіки;
політична зрілість, тобто вміння враховувати політичні наслідки рішень;
схильність і здатність шукати і використовувати резерви людського чинника в підприємництві
вміння ефективно використовувати кращі досягнення науково-технічного прогресу;
готовність на певному етапі відмовитися від особистих вигод заради досягнення суспільно значущих цілей пріоритет громадських інтересів;
Ухвалення управлінських рішень
У менеджменті особливу роль відіграє прийняття правильних управлінських рішень, оскільки від цього залежить успіх в бізнесі. У практиці зустрічаються такі варіанти:
керівник приймає рішення і повідомляє результат підлеглим, якщо це необхідно;
керівник приймає рішення і повідомляє, чому він його прийняв;
керівник приймає рішення, але при цьому цікавиться думкою підлеглих, вітає їх питання, отримуючи, таким чином, можливість перевірити рішення і в разі необхідності внести зміни;
керівник приймає рішення і подає його групі на доопрацювання;
керівник викладає суть проблеми, запитує, які будуть пропозиції, і, вислухавши їх, приймає рішення;
керівник викладає проблему і просить групу прийняти рішення, залишаючи за собою право вибору та затвердження варіанту;
керівник викладає проблему і приймає рішення групи.
Потрібно відповісти на питання, який із запропонованих варіантів ви вважаєте кращим, і ретельно обґрунтувати свою позицію.
Вибір конкретного способу залежить від:
- кваліфікації групи виконавців;
- статусу членів групи в організації;
- зрілості групи як колективу
Таку манеру керівництва називають делегуванням: дається розпорядження про те, що потрібно, а виконання надається самому співробітнику. Контроль, як правило, має місце вже після того, як лист відправлено. Найбільш ефективний спосіб для творчо працюючих співробітників, можливий без контролю, піднімає цінність працівника для організації в його власних очах, вимагає підвищеної відповідальності та знання тонкощів справи.
Як краще працювати з господарським партнером, клієнтом? Це питання стоїть перед кожним менеджером. Тут можна використовувати такі підходи:
Спробувати створити довірчу атмосферу при переговорах, використовуючи мовні звороти клієнта.
Попросити партнера більш детально розповісти про проблему. Це сприятиме більш чіткому визначенню позицій сторін.
Допомогти партнеру глибше вникнути в ситуацію, роблячи по ходу бесіди короткі, що запам'ятовуються узагальнення-укладення.
Орієнтувати партнера на творчі міркування, щоб проблема отримала більш різностороннє висвітлення.
Переконати партнера, що відкладати рішення в ситуації, що склалася невигідно. Це дозволить визначити реальність намірів партнера про співпрацю з вами.
Викласти власне рішення проблеми, але в ряду інших можливих. Тоді клієнт вибере рішення самостійно, але швидше за все запропоноване вами.
Який із зазначених вами підходів, на ваш погляд, найбільш ефективний?
Які ще підходи в ділових переговорах, що сприяють їх успіху, ви могли б запропонувати?
На мій погляд, всі вищевикладені підходи дуже ефективні в різних ситуаціях, але я б віддав перевагу першому підходу, тому що якщо ваш партнер бачить в вас такого ж людини як він сам, то він більш довірливо буде до вас ставитися і, врешті-решт, ви не програєте в чергових переговорах.
Можна запропонувати метод "Мозковий атаки" - це спосіб швидко зібрати безліч творчих ідей. Цей процес дозволяє кожному відкрито робити пропозиції, не побоюючись, критики. На цій стадії кожне речення має свою цінність і приймається. Після того, як всі пропозиції сформульовані, вони вивчаються для визначення того, чи можуть вони збігатися або перекривати один одного. Потім ділові переговори стають питанням вибору рішення, проти якого ніхто не має заперечень. Але тут потрібно пам'ятати, що індивідуальні цілі не можуть мати пріоритет над загальними.
Список література для виконання контрольної роботи №1 і №2