Останні роки російський ринок управління персоналом активно розвивається, проходячи шлях від плутанини початку 90х до найвищим світовим стандартам. Російські ейчари активно переймають західні технології і розробляють свої. Прийшов час узагальнити всі відомі методики і дати їм професійну оцінку. Подібне узагальнення буде корисно, навіть якщо деякі з них ви ніколи не застосуєте на практиці.
Ситуаційне інтерв'ю за компетенціями
Найсучасніший і ефективний підхід до підбору персоналу.
Для нього готується список, що включає приблизно 15 компетенцій. Іншими словами - перелік дуже важливих професійних або особистих якостей, які визначають здатність людини благополучно справлятися з тією чи іншою роботою.
Стандартного переліку компетенцій немає, є тільки загальна канва: успішний кандидат повинен володіти чотирма якостями:
- Мати достатній рівень професіоналізму, знаннями, досвідом, здоров'ям, щоб справляється з робочими завданнями.
- Необхідно з'ясувати - чи хоче він працювати на цій посаді саме в цій компанії і на тих умовах, які йому пропонують. Можливо, кандидату просто ніде приткнутися, і він просто приймає тимчасові заходи. Потрібно з'ясувати його систему мотивів і цінностей.
- Чи здатний ця конкретна людина вписується в структуру компанії, чи відповідає він прийнятим в колективі нормам комунікації.
- Чи безпечний людина для компанії - не відведе чи з собою при можливому звільнення базу даних, його ставлення до алкоголю, наркотиків і т.д.
Вважається, що приймати кандидата на роботу потрібно, тільки якщо він підходить компанії за всіма чотирма пунктами.
Під час ситуаційного інтерв'ю представник роботодавця пропонує певні ситуації, а кандидат повинен описати свою поведінку в них. Ситуації можуть бути, як довільні, так і засновані на епізоді з минулого здобувача. За складністю вони можуть бути нескладними або детальними, які вимагають вивчення.
Іноді таке інтерв'ю називають шоковий, і це точніше відображає суть. Мета - визначити стресостійкість кандидата.
Типовий приклад стресового інтерв'ю - це коли представник роботодавця спізнюється на півгодини або навіть на годину, а під час співбесіди поводиться неадекватно: грубить, принижує гідності і досягнення кандидата.
Іноді створюються додаткові некомфортні умови: людини садять на стілець з підпиляних ніжкою, направляють йому в очі яскраве світло, несподівано вихлюпують в обличчя воду зі склянки. Або більш витончене знущання: питання задають п'ять і більше осіб, при цьому вони сидять по колу, а здобувач в центрі. Питають не тільки про те, що стосується роботи, а й особисте: «Вам 30 років, а ви не замужем - у вас якісь розлади в статевій сфері?».
Зазвичай в кінці цього катування інтерв'юер визнається, навіщо все це було потрібно. Однак переважна кількість претендентів після такого випробування працювати в компанії відмовляються.
Застосовується даний спосіб при прийомі на роботу на певні вакансії: охорона, касири ... Фахівці з HR в цей список входять теж.
Питання Brainteaser-інтерв'ю можна розділити на три групи:
- Логічні завдання з чітко заданими відповідями. Наприклад, відома задача про човняра, якому потрібно перевести через річку лисицю, зайця і капусту, за умови, що за одну переправу по річці він може взяти тільки один вантаж, а лисиця може з'їсти зайця, який в свою чергу мріє поласувати капустою.
- Завдання без відповіді. Наприклад, скільки в світі лікарів або в Москві менеджерів. Відповіді повинні бути креативними, з якісною логічним ланцюжком.
- Завдання, які потрібно вирішити оригінально. Наприклад, як сконструювати сільничку або як взимку створити вигідний бізнес з продажу снігу.
Дослівний переклад назви цього методу - інтерв'ю, лоскоче мозок.
Метод 360 градусів
Це дієвий метод оцінки співробітника. Він застосовується в багатьох міжнародних компаніях, таких як Procter Gamble, McKinsey, Hewlett-Packard.
Оригінальність цього методу в тому, що співробітника оцінює не тільки керівник, але і колеги і клієнти. У різних компаніях свої правила - десь оцінювачів вибирає сам співробітник, десь їх призначають. Арбітрів має бути від чотирьох і більше. Кожен заповнює спеціальну анкету, яка складається з двадцяти-тридцяти питань такого типу: «чи добре Nумеет планувати робочий час», «вміє якісно проводити переговори», «викликає повагу» ... Кожна відповідь має бути проілюстрований конкретними фактами.
Як правило, співробітник поводиться по-різному з начальством, з колегами, з клієнтами, тому цей метод може дати вичерпну оцінку. Самі оцінювані відносяться до результатів з великою довірою. Методика допомагає виявляти обдарованих людей для кадрового резерву або просто вирішувати конфлікти.
Методика групової оцінки
Така методика, техніка асессмент-центр, в Росії застосовується все частіше. Оцінка компетентності кандидатів на посаду складається з трьох етапів:
1. З групою претендентів проводять співбесіду і пояснюють наскільки відповідальною є посада, на яку вони претендують, і як важливо пройти всі щаблі відбору, щоб керівництво і сам людина була впевнена - він кращий з кращих. На цьому етапі, як правило, відсівається до 40% кандидатів. Одна частина відсіяти вважає - доводити свою профпрегодность через випробування нижче їх гідності, інша частина боїться випробування не пройти.
2. Тих, хто залишився просять розповісти, якими якостями, на їх погляд, повинен володіти людина, щоб успішно працювати на даній посаді. Їм задають навідні питання, змушуючи розкритися. На цьому етапі оцінюється мова, зовнішній вигляд, манера триматися кандидата і т.д.
3. Групу здобувачів ділять на команди і кожної дають окреме завдання. Наприклад перша група повинна аргументовано довести щось другий. Тут виявляється здатність кандидата до логічного мислення, вміння аргументувати власні дії і працювати в умовах стресу.
Весь процес триває близько двох годин. В результаті із загального числа відбирають лише третина. Однак цей спосіб оцінки не дозволяє визначити, наскільки кандидат вписується в ідеологію компанії і відповідає її корпоративній культурі, тому після здобувачів чекає ще й індивідуальну співбесіду.
Такі методи застосовуються, як до кандидатів, так і до штатним співробітникам.
Найпростіший приклад - це коли на одну посаду приймається три-чотири кандидати і по закінченню випробувального терміну залишають тільки кращого. Причому отримують вони під час випробування одну ставку на всіх. Своєрідна гра на вибування. В результаті компанія отримує найбільш істресостійкими співробітників.
Схожий метод можна застосувати, наприклад, якщо відділ не виконав план або не впорався із завданням. Полягає він ось у чому - хто із співробітників доведе, що винен глава відділу, той займе його місце.
Той же самий спосіб годиться, якщо звільнилася керівна посада, а явного кандидата на неї не спостерігається. Пообіцявши посаду того, хто за підсумками кварталу досягне найкращого результату, можна провести даний соцзмагання. Змагання такого роду здатне струсити навіть демотивованих співробітників.
Внутрішня конкуренція може впливати як позитивно на якість роботи, так і негативно. Зазвичай такі правила вводять компанії, якщо це продиктовано особливостями їх бізнесу.