Для більшості людей зміни, якими б благими цілями вони ні пояснювалися, - це погана новина. Для середнього росіянина негативне сприйняття типово подвійно: будь-яка реформа - крок назад, прихований підступ, спосіб відібрати то мале, що у нього ще є. Представники старшого покоління здебільшого ні в що не вірили. Реформи, що проводяться в країні, не привнесли в їх житті нічого, крім фаталізму і втоми. В майбутнє вони дивилися без особливої надії, але з незмінною підозрілістю. Під час прямої лінії з персоналом банку Греф констатував, що третина співробітників «проти всього в принципі»: «Це люди, які не бачать в банку ніяких перетворень, вважають, що нічого не змінилося, що стало гірше, а не краще».
Допомогти розібратися в проблемі Греф запропонував політтехнолога і психотерапевта Олексію Ситникова, з яким був поверхово знайомий. Перший і останній раз вони бачилися в Санкт-Петербурзі більше десяти років тому. Грефа підкуповували схвальні рекомендації. Ситникова називали «кращим мозговед країни». В Ощадбанку цей хирлявий чоловік 50 років, що віддавали перевагу вільний стиль в одязі, став радником Грефа з комунікацій та корпоративної ідеології.
Радянська система освіти слідом за Густавом Кірхгофа вважала самої практичною річчю хорошу теорію. Прикладні навички для випускників кафедр психології були в гострому дефіциті. Тренінгам Ситникова по НЛП, в той час одним з перших в країні, супроводжував незмінний успіх. «Через мене і моїх колег пройшло понад 10 000 фахівців», - згадував він. Саме колишні учні Ситникова кілька років по тому долучили його до політики.
Створена Олексієм в Новосибірську консалтингова фірма «Імідж-контакт» розгорнула бурхливу діяльність. Ситников і його люди допомагали вибирати політиків в країнах СНД, Східної Європи і Латинської Америки. «Якщо бути точним, ми взяли участь в 410 кампаніях. І в тюрмах посиділи, і в розшуку були, всяке було. Я, здається, досі персона нон грата в ряді близьких і далеких країн »... Події в Ощадбанку досить віддалено нагадували гри в демократію. Тут не було ні електорального поля, ні партій, ні політичних лідерів з їх трафаретними гаслами. Але формальні відмінності, схоже, Ситникова не хвилювали. Він вважав себе фахівцем з вилучення з глибин колективної свідомості відповідей на ключові питання. Як залучити людей в реформи, зробити їх зацікавленими учасниками будівництва нової компанії? - це питання, як усвідомив для себе учень Гриндера, був найважливішим для його наймача.
Насамперед Ситников відправився у відрядження по країні. Він зустрічався з співробітниками регіональних філій. Розмірковуючи про життя в територіях і порівнюючи її з порядком засідань правління, де Ситников виступав мовчазним спостерігачем, консультант приходив до невтішних висновків. Їх підтверджували опитування, проведені в банку: умонастрої менеджменту і рядових співробітників у багатьох відношеннях були діаметрально протилежні.
Середні доходи керівництва і рядового персоналу навіть у найгірші для ринку роки розрізнялися в десятки разів, а якщо брати винагороду правління - в сотні. «Сбербанк витратив мільярд рублів на бонуси топ-менеджерам» - в країні, де, за даними Росстату, середня зарплата трохи перевищувала 22 000 рублів, заголовок «Комсомольської правди» не міг не привернути до себе уваги. Ведучі теленовин пояснили населенню, що в розрахунку на одного з 14 членів правління банку в середньому припадає 70 млн рублів. З мікрофонами напереваги репортери влаштовували вуличні опитування. «6 млн рублів топ-менеджеру держбанку щомісяця! Як вам це? »- приставали вони до перехожих. Раніше кілька сотень активістів прокремлівського молодіжного руху «Наші» навіть влаштували санкціонований столичною владою пікет біля входу в центральний офіс Ощадбанку. Вони вимагали від банкірів добровільно відмовитися від преміальних хоча б на час труднощів в економіці.
Природно, не всі мріяли про контракт зі скупим, але вимогливим роботодавцем. Працювати з року в рік по 14-15 годин на добу шість днів на тиждень? Заради чого.
В кінцевому рахунку гроші - зрозуміло, що ж ще? Таке пояснення було доступно кожному співробітнику. Платіть нам як слід, і ми вже якось проковтнемо цю гірку пілюлю, читалося між рядків в численних обговореннях, присвячених наболілої теми зарплат. Менеджмент не робив вигляд, ніби не помічає проблеми. Але з усіх його заяв випливало, що банк не хотів платити з рівною щедрістю за вельми різні результати праці.
Персонал, який вважав, що і так працює на знос, все це не сильно підбадьорювало. У співробітників міцніла впевненість, що їх використовують, на них економлять. Багато з них були ситі по горло ПСС (Виробничої системою Ощадбанку - прим. Ред) і відкрито заявляли: гроші - єдине, що здатне утримати їх в цій компанії. Як переламати такий настрій?
Банк потребував ідеології, вважав Ситников. У сучасній Росії вистачало пропаганди, але ідеології не було. Цей спосіб «ві дення майбутнього, система цінностей і оцінок, героїв і антигероїв» був потрібний Ощадбанку як повітря, переконував мене радник. Дуже важливо, додавав він, пояснювати людям, що відбувається, на зрозумілій їм мові. Інакше роботи кожного на загальний результат ніколи не буде. Якщо ідеологічний фундамент в Ощадбанку не було створено, що ж служило опорою Грефу і його команді? Ситников лише знизував плечима: «У китайців є приказка:" Найкращий час посадити дерево було двадцять років тому. Друге найкращий час - прямо зараз "».
Але навіть найтонша, зачаровує доктрина не могла претендувати на універсальність. Для подолання поширених настроїв Ситніков не знаходив інших рецептів, крім як методично створювати середовище, де кожен міг би отримувати задоволення від своєї праці. «Здорово вранці хотіти на роботу, а ввечері поспішати додому», - уточнював він для вірності. У тому, що десятки тисяч співробітників ненавиділи банк, Ситников бачив симптоми відомої хвороби - інформаційного вакууму.
Занадто насідаючи на старих працівників з ПСС, банк ризикував розгубити свій самий кваліфікований персонал - цей «міст перехідного періоду», побоювався Ситников. Чому б не проявити трохи більше гнучкості в кадровій політиці?
Альтернативою зрівнялівки могла стати стратифікація. З урахуванням віку, стажу, професійних знань і службових перспектив розумно було розділити працівників на базові сегменти. Ситников вважав за необхідне проводити відмінності між енергійним молодим кар'єристом і операціоністом передпенсійного віку, яка бажала головним чином того, щоб їй дозволили спокійно допрацювати.
Ситников радив частіше спілкуватися зі співробітниками, але зовсім не вважав це панацеєю. «Всі ми як діти, яких переконують в першу чергу дії, а не слова батьків», - зауважував він, гортаючи книгу Адель Фабера і Елейн Мазліш «Як говорити з дітьми, щоб діти вчилися». Сам він, наприклад, не зміг би пояснити операціоніста, роками чесно виконувала свою роботу, чому її позбавили надбавки за вислугу років, зате прив'язали премію до коефіцієнта інноваційності.
Принципи підрахунку рейтингу
СамоеСамое популярне
Як ми його визначаємо?
