Скільки грошей ваша компанія зазвичай витрачає на вимірювання?
Що думають ваші співробітники про мету кожного вимірювання, яке вони роблять?
Чи ефективно ви використовуєте ці вимірювання для управління бізнесом?
Скільки вимірів вам дійсно потрібно?
Ці питання ми повинні задавати, дивлячись на нашу систему вимірювання.
Вимірювання, в концепції ощадливості, часто є одним з останніх питань, на якому ми зосереджуємо наші зусилля з вивчення, переходячи до бережливого виробництва. Хоча більша частина цієї концепції розглядається в рамках багатьох інших інструментів бережливого виробництва, філософія вимірювання занадто часто відсувається на задній план, в той час поки ми вивчаємо методологію 5С (структурування, систематизація, чистота, стандартизація, самодисципліна), створення системи витягування (каскадна система виробництва ) і проведення кайдзен-заходів.
У кожній фазі на шляху до бережливого виробництва ви купуєте досвід вимірювання і застосування показників на місцях. Але, поки ви конкретно не розгляньте саму концепцію вимір продуктивності, вам можна не починати думати про те, щоб пов'язати всіх зусиль в єдину систему.
Проте, основний камінь спотикання чекає тих, хто ніколи не розглядав вимірювання з точки зору бережливого виробництва. У цьому напрямку ми повинні поставити кілька запитань:
Як ви вимірюєте?
Чи важливо це?
Чи справді це важливо?
Звідки ви знаєте, що це важливо?
Що таке ощадливість у виконанні вимірювань?
Той, хто коли-небудь брав участь в переході до бережливого виробництва, може сказати, що в цьому процесі виміряється багато. Для демонстрації досягнень кожне кайзен подія (протягом п'яти днів зусиль щодо ощадливого виробництва для здійснення позитивних змін) проводиться до і після вимірювання. Що вимірюється часто визначають кайдзен команди, і вони вимірюють те, що важливо для них. Фантастика! Співробітники, задіяні в безпосередньому процесі створення вартості продукту, повинні знати, як вони працюють, щоб розуміти чи дійсно досягається успіх на рівні кожного члена команди.
Але тут якраз і настає, момент, в якому багато компаній «засипаються». Замість того, щоб показувати вимір показників на рівні роботи процесу, занадто часто все вимірювання з нижнього рівня передаються на верхній рівень. В результаті ці громіздкі вимірювання / показники розміщуються на інформаційну стіну або інтранет-сайт. Потім починають виникати питання.
Навіщо ви це робите?
Що це вам дає?
Яка з цих цифр дійсно важлива?
Якщо кожна цифра не використовується на верхньому рівні компанії або підприємства для управління стратегічним бізнес-планом, вона не створює додану вартість на цьому рівні. Просто і зрозуміло. Подивіться на всі ці цифри з точки зору клієнтів. Ви думаєте, клієнтам все одно, скільки часу і зусиль витрачено на збір всіх цих даних? Звичайно, ні. Вони дбають про те, наскільки ж збільшилася вартість продукту або послуги, яку вони купую, завдяки цим зусиллям.
У світі бережливого виробництва, будь-який процес або завдання, які не мають сенсу з точки зору клієнта, це втрата. Якщо хочете класифікувати це як одну з восьми втрат бережливого виробництва, то можна сказати, що вимір того, що не додає вартості, вважається зайвою операцією. Тоді в першу чергу виникає питання, чому ви це вимірюєте? Чи є проблеми? Дефекти? Яке відхилення ви намагаєтеся усунути?
Якщо причиною для вимірювання є виявлення дефекту (що є втратою з точки зору бережливого виробництва), то вона може бути усунена, а потім можна зосередитися на усуненні самого дефекту. І після того, як дефект був усунений, і процес стабілізувався, регулярно стежте за вимірами, щоб переконатися, чи можете ви припинити вимірювання. Яка унікальна ідея. Відхід від вимірювання чого-небудь. На жаль, багато організацій не пам'ятають про це, і з плином часу об'єкти вимірювання ростуть не пропорційно можливостям контролю. У деяких випадках, на вимір процесу витрачається більше часу, ніж на його виконання.
Для вимірювання повинна бути причина. Більш того, для досягнення успіху, вимірювання повинні відповідати загальній стратегії компанії. Основа всього, що ви вимірюєте, закладена в ключових показниках ефективності (KPI) на верхньому рівні організації. Переконайтеся, що ключові показники ефективності, це всього лише індикатори. Вони не повинні бути цілями або завданнями, вони повинні бути показниками, які показують, наскільки добре працює компанія. І повинні бути тільки кілька життєво важливих вимірів, які використовуються на даному рівні.
Інші показники, які використовуються в рамках всієї організації повинні бути в системі KPI, або показати індивідуальний прогрес або успіх. З точки зору бережливого виробництва, мета - зв'язати кілька показників кожного рівня в ключових показників верхнього рівня, і в кінцевому підсумку, в KPI. Те, що вимірюється на нижніх рівнях має згодом показати прогрес команди або окремих осіб. Але ці додаткові виміри повинні бути зведені до мінімуму, так як вони, при ощадливому виробництві, є надмірною або непотрібними операціями. Саме тут багато організацій починають втрачати контроль. Як тільки ви починаєте щось вимірювати, то продовжуєте це робити і в майбутньому. Потім починаєте вимірювати ще щось. І ще ... До тих пір, поки не виявляється, що вимірюєте ви набагато більше ніж необхідно для оцінки причин успіху або невдачі компанії.
додатково по темі: