Потроху російські керівники навчилися делегувати повноваження або хоча б усвідомили важливість цієї навички. І це призвело до нових проблем. Найманий топ-менеджмент - це відносно нове явище в російському бізнесі, тому засновники компаній не завжди мають чіткі уявлення про його ролі в компаніях. У свою чергу у найманих менеджерів поки не склалася загальна професійна культура, яка допомагає їм чітко ідентифікувати себе в позиції осіб, найнятих для управління чужим капіталом.
В основу цієї статті лягли результати проведеного нами дослідження "Власник і менеджер. Фактори ефективної взаємодії". Під час інтерв'ю з власниками і найманими менеджерами ми задавали їм близько 40 питань, але, мабуть, найбільш сильні емоційні реакції викликали питання, що стосуються ризиків і очікувань обох сторін.
По-перше, втратити основну сферу докладання своїх здібностей і реалізації життєвих інтересів. Очевидно, що справа всього життя складно замістити чимось настільки ж значущим.
Друге - це небезпека втрати контролю над бізнесом. Чим менше оперативна залученість власника, тим менше можливості впливу. І тим вище залежність бізнесу від професіоналізму і порядності найманого генерального менеджера.
Якщо в результаті останній не впорається з покладеним на нього відповідальністю, то компенсація втрат і виправлення помилок можуть дорого обійтися власнику.
Третє - це непрозорість бізнесу і відсутність юридичних гарантій. А значить, створюється родючий грунт, на якій "професійний" управлінець здатний "обробити" механізми часткового або повного виведення активів.
Ще один важливий момент - це команда. Прихід нового генерального часто тягне за собою зміну керівного складу. Новий генеральний нерідко готовий поступитися рівнем професіоналізму "свою" людину в ім'я придбання апріорі лояльного члена команди.
Складніше доводиться тієї частини російського топ-менеджменту, що плоть від плоті західних компаній. Будучи багато в чому антиподом вітчизняному бізнесу, ця кузня кадрів наділяє своїх "випускників" не тільки знаннями загальносвітових бізнес-стандартів, а й звичкою працювати в високо організованою структурою управління. Приходячи в російську компанію, менеджер часто стикається з абсолютно непередбачуваною середовищем і потрапляє в повну залежність від волі власника. Нерідко і стара команда надає йому помітне протистояння.
Топ-менеджер, який добре знайомий зі специфікою російських компаній, більше підготовлений до волюнтаризму власника. Однак він в тій же мірі ризикує своєю професійною репутацією, якщо не зуміє подолати суб'єктивні перешкоди до реалізації поставлених перед ним завдань.
Як би не були великі ризики, і власники, і менеджери пов'язують зі своїм союзом певні очікування. Тому найважливіше - щоб ці очікування збігалися по суті. Протилежна ситуація і є основна грунт для конфліктів. Наведу приклад, мабуть, самого фундаментального розбіжності очікувань. Власник, наймаючи генерального, ставить перед ним стратегічну мету - підвищення капіталізації бізнесу. Це завдання довгострокова і вимагає значних інвестицій: реструктуризації, впровадження західної інформаційної системи, управлінської звітності тощо. Всі ці заходи зменшують поточну прибутковість, в якій зацікавлений менеджер, оскільки його компенсаційний пакет, як правило, включає частку від прибутку.
Все починається з найму. Дуже важливо правильно вести стартові переговори. Правильно не з точки зору успішного продажу менеджером своєї кандидатури, а роботодавцем - своєї компанії, а з метою уникнути розчарувань в майбутньому.
Як би банально це не прозвучало, необхідні певна чесність і усвідомлення наслідків лукавства. Відомі випадки, коли компанія в спробі придбати конкретної людини надає йому інформацію, свідомо далеку від реального стану речей. Таким чином, створюється ілюзія процвітаючого бізнесу, що потребує лише в підтримці існуючих показників. Тоді як насправді реальність далека від ідеалу. Гіпотетичного управлінця очікує практично патова ситуація, до якої він виявляється зовсім не готовий.
Знайома і зворотна ситуація, при якій кандидат, маючи за плечима (вірніше, в резюме) значний список компаній, вважає це достатньою підставою претендувати на дуже складну управлінську позицію. Але про професіоналізм свідчать конкретні результати, а не список "освоєних" брендів. Якщо цих результатів немає, то брати на себе непомірну відповідальність - злочинне легковажність.
До речі, модні сьогодні претензії до власників про недостатність управлінських повноважень теж породжують спекуляції. Мовляв, обіцяних повноважень у мене не було, тому і вирішив йти, і результатів не було по тій же причині.
Один із співрозмовників нами власників поділився своїм ноу-хау за погодженням очікувань обох сторін. На початковому етапі встановлюється фіксований бонус на термін, необхідний менеджеру для прояснення ситуації в компанії, формування власної оцінки очікуваних власником бізнес-показників і термінів їх досягнення. Цей бонус не повинен бути занадто високим, щоб не було спокуси штучно затягувати процес "ознайомлення". Але і не дуже низьким, щоб не девальвувати саму позицію. З досвіду нашого співрозмовника термін, за який грамотний менеджер здатний поставити "діагноз" компанії, становить близько 3 - 4 місяців, після чого сторони приступають до предметних переговорів. Узгоджуються стратегічні цілі, бізнес-план, зони відповідальності, механізми прийняття рішення, критерії оцінки та контролю, а також система найму ключових людей.
Навіть якщо не сталося кармічного збіги між власником і менеджером, це ще не означає, що гра програна. Комунікації є основний принцип і запорука успішного альянсу "власник - менеджер", спосіб істотно мінімізувати обопільні ризики і зблизити очікування.
Відповідальність за ефективність цього процесу справедливо покласти на менеджера. Адже його професійний результат прямо залежить від його здатності отримати достовірну і повну інформацію від власника. Це завдання ускладнюється тим, що російські власники, по-перше, не звикли кому-небудь давати звіт про свої дії, по-друге, не завжди здатні їх обгрунтувати, в силу того що часто діють інтуїтивно.
По суті, ця ситуація є відображенням загальносвітової практики. Приватним бізнесом володіють люди, які за типом мислення - глобалісти, розмірені покрокові дії їх дратують. У цьому їх принципова відмінність від глибоко процесуальних і системних менеджерів. Однак якщо, незважаючи на фундаментальну різницю підходів, вдається побудувати ефективну систему комунікації сторін, то головний ключ до успіху знайдений.