Ранжування персоналу, грейдінг
Розробка ефективних методів мотивації та оцінки персоналу є однією з найважливіших задач сучасного менеджменту. Різноманіття теоретичних підходів створює непросту ситуацію для керівників служб управління персоналом. Від правильного вибору методу залежить успішність системи стимулювання, а значить - ступінь задоволеності працівників і, в кінцевому рахунку, економічні показники підприємства.
Протягом досить тривалого часу зарплата працівників різних галузей в нашій країні визначалася на основі централізовано затверджуваних тарифних сіток або галузевих схем посадових окладів.
Діапазон варіювання окладів керівників та службовців в більшості випадків не перевищував 10% від середнього рівня для конкретної посади. Такий формалізований і стандартний підхід привів до диспропорцій в системі оплати праці, в основному, через відсутність логіки в нормативних документах і несвоєчасного перегляду нормованих показників. Спостерігається відставання нашої економіки від рівня розвинутих (а нерідко і розвиваються) країн викликано, в тому числі, і відсутністю ефективних механізмів стимулювання. Причому це справедливо як щодо окремих фахівців, так і підприємств або галузей.
20 років тому було досить складно зрозуміти, чому, наприклад, провідний конструктор проектного інституту, який приймає найбільш важливі технічні рішення по конструкції випускається серійно, мав оклад нижче робочого середньої кваліфікації ділянки, на якому виготовлялися окремі деталі. Очевидно, що міра відповідальності і обсяг необхідних знань цих працівників розрізнялися на порядок. Однак що діяла тарифна сітка наказувала саме таке співвідношення рівнів оплати праці.
Ці приклади показують, наскільки складно розробити ефективну модель оплати праці працівників, що враховує інтереси як підприємства, так і їх власні. Дійсно, яке повинно бути співвідношення між окладами перерахованих вище фахівців? Хто для компанії представляє більшу цінність? Чи можна уніфікувати систему визначення хоча б базової частини зарплати?
На ці питання кожне підприємство намагається знайти відповіді самостійно, враховуючи свої стратегічні цілі, галузеву специфіку і регіональні особливості ринку праці. Нерідко визначальним фактором стає суб'єктивна думка керівництва.
Крім того, в зв'язку з реорганізацією бізнесу, освітою корпорацій і холдингів в складі кількох підприємств все більш актуальною стає задача проведення єдиної корпоративної політики в області стимулювання праці.
Сьогодні великі підприємства все частіше використовують систему грейдів, яка певною мірою дозволяє пов'язати оплату праці і логіку бізнесу, забезпечує «прозорість» формування окладів.
Як розробляється система оплати праці по Хей-методу? Спочатку формується список всіх передбачених структурою організації посад. Потім останні ранжуються - в залежності від їх важливості для компанії і складності роботи. Далі фахівці виділяють ключові фактори для оцінки посад, групують їх і оцінюють кожну з позицій в списку по цих групах факторів:
- Сукупність знань, навичок і компетенцій, необхідних працівникові для виконання посадових обов'язків.
- Уміння вирішувати робочі проблеми, рівень ініціативи співробітника, складність виконуваної ним роботи.
- Відповідальність за їхні дії та їх наслідки.
Очевидно, що при використанні Хей-методу пропонується структурувати посади виходячи з прийнятого в компанії знеособленого штатного розкладу, тобто фактично він багато в чому схожий з тарифною сіткою. Основні відмінності полягають у тому, що 1) система грейдів не "спускається згори», а розробляється самим підприємством з урахуванням конкретних умов і 2) її можна досить оперативно змінювати і доповнювати (в режимі «ручного доведення») в залежності від сфери діяльності компанії і від поставлених стратегічних цілей.
Так, наприклад, для сфери торгівлі важливіші комунікативні навички, а для промисловості - кваліфікація та складність роботи, тому питома вага цих факторів істотно розрізняється в торгових і промислових компаніях.
Звичайно, при введенні цієї системи обов'язково потрібно провести дослідження ринку праці, подивитися, як оцінюються подібні посади в інших організаціях, врахувати рівень середніх зарплат в галузі, регіоні. На основі цих даних визначаються конкурентні рівні зарплат, які дозволяють компанії залучати та утримувати необхідних фахівців.
Заключний етап роботи - оцінка персоналу на відповідність вимогам певного грейда (атестація).
В рамках деяких інших підходів до побудови системи грейдів за основу приймаються не посади, а здібності і ділові якості самих фахівців. Це характерно для компаній, в яких головним активом є інтелектуальний потенціал працівників. Фактично такий підхід базується на ранжуванні самих співробітників, а не їх посад.
Одними з перших на пострадянському просторі систему грейдів впровадили в українському холдингу «Русал». Таким чином вирішувалася проблема уніфікації оплати праці на увійшли до його складу підприємствах, які відрізнялися неоднорідністю управлінських і мотиваційних схем.
На думку фахівців «Русала», грейди - ідеальний спосіб для побудови систем оплати праці завдяки його простоті і універсальності. Введення єдиного переліку посад стало першим етапом розробки системи оплати праці в холдингу, а система грейдів допомогла інтегрувати «різнокаліберні» підрозділи в єдину структуру.
Робочі позиції (нижні п'ять грейдов в сітці) в «Русалі» оцінюються за чотирма параметрами:
• професійні знання і досвід роботи;
• самостійність і рівень спілкування;
• рівень інтелектуальної діяльності (кваліфікація);
• професійний ризик.
При оцінці фахівців і службовців (наступні дев'ять грейдов) враховуються показники, що відображають рівень їх інновативності, а при оцінці керівників (верхні п'ять грейдов) - рівень і якість управління.
Найбільш важливим кроком при адаптації схеми нарахування окладів до вимог грейдингу з'явився перехід від відрядно-преміальної до почасово-преміальною системою оплати праці всіх працівників. Це дозволило відмовитися від трудомісткого щомісячного розрахунку відрядного заробітку, а також вирішило проблему доплат працівникам, які виконують роботи нижче своєї кваліфікації. Як регулюючого елемента в системі оплати збережена так звана вилка грейда, розмір якої може досягати 200% від мінімального рівня окладу.
Застосування в якості прототипу при розробці корпоративної системи ранжування персоналу промислового підприємства моделі дозволяє:
- підвищити мотивацію якісного праці;
- впровадити ефективний інструмент планування кар'єри;
- знизити вплив суб'єктивного фактора при оцінці працівника;
- сприяти формуванню повноцінного кадрового резерву;
- стимулювати процес створення самонавчається;
- надати керівництву підприємства такий додатковий метод заохочення особливо відзначилися співробітників, як дострокове присвоєння чергового рангу.
Цей порядок ранжирування, на наш погляд, має ряд переваг. По-перше, на відміну від системи грейдів, в якій переміщення з одного рівня на інший провадиться тільки у випадках переходу працівника на іншу позицію або при виконанні іншої професійної діяльності, в запропонованій схемі працівник, перебуваючи в одній і тій же посаді, має можливість до двох разів підвищити свій ранг і, відповідно, оклад (за умови ефективної роботи і зростанні професіоналізму).
В даний час на підприємствах ВАТ «Концерн Стирол» робота по ранжирування персоналу проводиться одночасно з черговою атестацією.
З впровадженням такої системи оплати праці зростає роль навчання, оскільки обов'язковою вимогою при підвищенні рангу є успішне завершення навчання у вузі або на курсах підвищення кваліфікації по одному з актуальних для підприємства напрямів.
Положенням також обумовлено, що в разі перерв у роботі з об'єктивних причин за працівником зберігається ранг, який розуміється не тільки як відповідний рівень посади (грейд), але і як характеристика особистих ділових якостей людини, стажу роботи. Оскільки така модель оцінки персоналу включає в себе персональні характеристики кожного працівника, вона є інструментом планування кар'єри.
Пропонована система призначена в основному для управлінської ланки, при цьому кожному керівнику, а також фахівця, який не має підлеглих, але відповідає за певну ділянку роботи, присвоюється корпоративне звання «Менеджер n-го рангу».
Подібний підхід не передбачений чинним законодавством, тому що привласнюються ранги використовуються тільки всередині підприємства. Але становищем встановлено, що оклади менеджерів не можуть бути меншими, ніж це визначено тарифними угодами.
Історія свідчить, що нічого принципово нового в технології грейдингу немає. Першим законодавчим актом, вводили в українській імперії ранжування державних службовців по ієрархічній драбині, був затверджений Петром I в 1722 році «Табель про ранги», який поширювався на всіх державних службовців: військових, статских (цивільних) і придворних.
Надалі підхід, що полягає у вибудовуванні груп різнорідних посад відповідно до визначеної ієрархії, застосовувався дуже часто (на транспорті, в органах юстиції, у вугільній промисловості і т. Д.). Більш того, в деяких галузях (наприклад, на залізничному транспорті) він до сих пір використовується (в тому числі застосовуються знаки відмінності на форменому одязі).