Ноу Інти, лекція, розробка стратегії розвитку інформаційних систем

Після того, як стратегія розвитку інформаційних технологій прийнята керівництвом організації, необхідно забезпечити підтримку всього "життєвого циклу" реалізації цієї стратегії, організувати проекти впровадження інформаційних технологій, забезпечити контроль якості роботи організацій-виконавців.

Нижче наводиться типовий план-проспект підсумкового документа, що описує ІТ-стратегію організації.

Слід зазначити, що стратегія розвитку ІТ не є догмою - це живий документ. Для підтримки його в актуальному стані необхідно проводити періодичні ревізії, здійснювати його коригування паралельно зі змінами стратегії розвитку основної діяльності організації.

Реалізація ІТ-стратегії дозволяє досягти таких основних результатів:

  1. В основній діяльності:
    1. підвищення економічної ефективності,
    2. збереження конкурентної переваги,
    3. вдосконалення системи управління,
    4. перехід до наскрізного комп'ютерного супроводу всіх етапів життєвого циклу продуктів, що випускаються і послуг.
  2. В області володіння ІТ:
    1. цілеспрямоване планування та впровадження ІТ,
    2. зниження ТСО (закупівлі, розробки, впровадження, навчання, супровід),
    3. скорочення термінів впровадження нових інформаційних технологій,
    4. підвищення рівня інтеграції систем - подолання ефекту "клаптикової" автоматизації,
    5. підвищення віддачі від інвестицій в ІТ,
    6. можливість швидко та економічно розширювати ІТ-інфраструктуру в майбутньому.

    Організація робіт по розробці ІТ-стратегії включає наступні дії:

    1. Призначення спонсора проекту. Спонсор вибирається з числа вищих керівників (наприклад, віце-президент з розвитку бізнесу) - це умова є необхідною для успіху проекту. Якщо відповідальність за його виконання делегована керівнику служби ІТ або менеджеру середньої ланки управління, то значуща для основної діяльності організації ІТ-стратегія не буде розроблена або ніколи не буде реалізована. Кваліфікаційні вимоги до спонсору виглядають наступним чином:
      1. повинен знати все про бізнес (ця умова визначає компетентність в області розуміння інформаційних потреб організації);
      2. повинен знати сильні і слабкі сторони менеджерів середньої ланки (це необхідно для формування компетентної і ефективної робочої групи);
      3. повинен усвідомлювати критичну роль ІТ і бути зацікавлений в їх розвитку (ця умова є стрижнем мотивації в досягненні значущих результатів виконання проекту).
    2. Розробка та затвердження регламенту роботи. Регламент робочої групи визначає:
      1. періодичність засідань робочої групи - як правило, не рідше одного разу на два тижні;
      2. порядок протоколювання засідань - хто є відповідальним за підготовку порядку денного засідання та підготовку протоколу за його результатами;
      3. порядок видачі завдань членам робочої групи і контроль їх виконання - на кожному засіданні робочої групи відбувається видача чергових завдань її членам і перевірка виконання попередніх завдань;
      4. порядок залучення експертів - у відсутності такого порядку робоча група неминуче зіткнеться часом з непереборними труднощами з короткостроковим залученням тих чи інших фахівців для вирішення певних завдань, оскільки це пов'язано з їх відривом від основної роботи, що викличе негативну реакцію їх безпосередніх керівників;
      5. план комунікацій всередині організації та поширення робочих матеріалів - стандартною помилкою є ігнорування необхідності проведення внутрішнього PR про виконання проекту, підрозділи повинні періодично отримувати інформацію про стан проекту і отримання результатів.
    3. Розробка та затвердження плану-графіка робіт. План - графік робіт:
      1. готується керівником робочої групи та керівником служби ІТ у вигляді: "Робота", "Терміни", "Відповідальний", "Результат", причому відповідальний завжди повинен бути якимось одним конкретним особою, а результат повинен бути однозначно сформульований і не допускати різних тлумачень ;
      2. узгоджується з членами робочої групи;
      3. затверджується спонсором проекту;
      4. коригується з дозволу спонсора проекту при поданні обгрунтування керівником робочої групи.

      Остання умова є ключовим у забезпеченні дисципліни виконання проекту. Жоден пункт план-графіка не може бути просто невиконаним. Такий факт повинен спричинити за собою адміністративні наслідки. З іншого боку, зрозуміло, що життя може вносити свої корективи в процесі виконання проекту. Наприклад, може знадобитися продовження термінів виконання окремих пунктів, або виключення, або заміна деяких з них. Але, в будь-якому випадку, пропозиції щодо коригування плану-графіка повинні бути представлені спонсору проекту завчасно і бути достатньо обґрунтовані. У свою чергу, спонсор проекту може як погодитися з коригуванням, так і відхилити подані пропозиції.

      План - графік по суті являє собою перелік робіт по підготовці розділів підсумкового документа та його погодженням, він включає наступні роботи:

      1. збір даних (проведення інтерв'ю, круглого столу, анкетування);
      2. аналіз (сильні і слабкі сторони, готовність до змін, основні потреби);
      3. вибір напрямків розвитку ІТ і розстановку пріоритетів за цими напрямками;
      4. формування портфеля інвестиційних проектів з розвитку інформаційних технологій;
      5. визначення регістра очікуваних результатів;
      6. визначення економічних параметрів портфеля проектів;
      7. розробку пропозицій щодо організація робіт з розвитку ІТ;
      8. розробку політики перехідного періоду;
      9. розробку поетапного плану розвитку ІТ на 3-х річний період;
      10. розробку регламенту ревізії стратегії;
      11. розробку плану організаційних заходів щодо реалізації стратегії;
      12. розробку підсумкового документа та презентації для керівництва;
      13. узгодження документа;
      14. проведення презентації для керівництва;
      15. твердження документа.
    4. Розробка процедури затвердження результатів. яка:
      1. визначає порядок розгляду і узгодження підсумкового документа - на самому початку робіт повинна бути внесена ясність в те, хто учасники процесу узгодження проміжних результатів і підсумкового документа і яким чином вище керівництво зможе прийняти рішення про його готовності;

      передбачає підготовку короткого опису для керівництва і презентації для керівного органу (Рада директорів, Правління).

      Зрозуміло, що вищі керівники навряд чи можуть знайти час для вивчення документа, обсяг якого може складати 70-100 сторінок. Тому необхідна підготовка короткого опису основних результатів проекту не більше, ніж на 5-7 сторінок і короткої його презентації не більше, ніж на 20-30 хвилин в залежності від масштабу організації та масштабу необхідних інвестицій.

      Особливо відзначимо, що ІТ-стратегія повинна затверджуватися першою особою організації.

    5. Випуск наказу про організацію робіт. який за підписом першої особи організації:
      1. ставить завдання з виконання проекту;
      2. призначає спонсора проекту;
      3. визначає склад і керівника робочої групи;
      4. затверджує план-графік, регламент і процедуру затвердження результатів.

      Нижче наведено приклад подібного наказу.

      "З метою організації інтегрованого корпоративного процесу щодо цілеспрямованого розвитку і використанню інформаційних технологій (ІТ)

      1. Виконати проект по розробці корпоративної стратегії розвитку ІТ.
      2. Призначити віце-президента _____ спонсором проекту і відповідальним за його виконання.
      3. Створити робочу групу проекту в складі:
      4. Затвердити документи:
        • План-графік виконання проекту
        • Регламент виконання робіт
        • Процедуру затвердження результатів проекту
    6. Спонсору проекту _____ щотижня представляти мені довідку про хід виконання робіт.
    7. Керівникам підрозділів сприяти у виконанні проекту.
    8. Контроль за виконанням цього наказу залишаю за собою ".

    Якщо для виконання проекту залучається зовнішній консультант, то виникають спільні структури, тобто директора проекту, менеджери проекту, члени спільної робочої групи і спільні документи, які затверджуються керівниками обох організацій.

    Схожі статті