Після того, як стратегія розвитку інформаційних технологій прийнята керівництвом організації, необхідно забезпечити підтримку всього "життєвого циклу" реалізації цієї стратегії, організувати проекти впровадження інформаційних технологій, забезпечити контроль якості роботи організацій-виконавців.
Нижче наводиться типовий план-проспект підсумкового документа, що описує ІТ-стратегію організації.
Слід зазначити, що стратегія розвитку ІТ не є догмою - це живий документ. Для підтримки його в актуальному стані необхідно проводити періодичні ревізії, здійснювати його коригування паралельно зі змінами стратегії розвитку основної діяльності організації.
Реалізація ІТ-стратегії дозволяє досягти таких основних результатів:
- В основній діяльності:
- підвищення економічної ефективності,
- збереження конкурентної переваги,
- вдосконалення системи управління,
- перехід до наскрізного комп'ютерного супроводу всіх етапів життєвого циклу продуктів, що випускаються і послуг.
- В області володіння ІТ:
- цілеспрямоване планування та впровадження ІТ,
- зниження ТСО (закупівлі, розробки, впровадження, навчання, супровід),
- скорочення термінів впровадження нових інформаційних технологій,
- підвищення рівня інтеграції систем - подолання ефекту "клаптикової" автоматизації,
- підвищення віддачі від інвестицій в ІТ,
- можливість швидко та економічно розширювати ІТ-інфраструктуру в майбутньому.
Організація робіт по розробці ІТ-стратегії включає наступні дії:
- Призначення спонсора проекту. Спонсор вибирається з числа вищих керівників (наприклад, віце-президент з розвитку бізнесу) - це умова є необхідною для успіху проекту. Якщо відповідальність за його виконання делегована керівнику служби ІТ або менеджеру середньої ланки управління, то значуща для основної діяльності організації ІТ-стратегія не буде розроблена або ніколи не буде реалізована. Кваліфікаційні вимоги до спонсору виглядають наступним чином:
- повинен знати все про бізнес (ця умова визначає компетентність в області розуміння інформаційних потреб організації);
- повинен знати сильні і слабкі сторони менеджерів середньої ланки (це необхідно для формування компетентної і ефективної робочої групи);
- повинен усвідомлювати критичну роль ІТ і бути зацікавлений в їх розвитку (ця умова є стрижнем мотивації в досягненні значущих результатів виконання проекту).
- Розробка та затвердження регламенту роботи. Регламент робочої групи визначає:
- періодичність засідань робочої групи - як правило, не рідше одного разу на два тижні;
- порядок протоколювання засідань - хто є відповідальним за підготовку порядку денного засідання та підготовку протоколу за його результатами;
- порядок видачі завдань членам робочої групи і контроль їх виконання - на кожному засіданні робочої групи відбувається видача чергових завдань її членам і перевірка виконання попередніх завдань;
- порядок залучення експертів - у відсутності такого порядку робоча група неминуче зіткнеться часом з непереборними труднощами з короткостроковим залученням тих чи інших фахівців для вирішення певних завдань, оскільки це пов'язано з їх відривом від основної роботи, що викличе негативну реакцію їх безпосередніх керівників;
- план комунікацій всередині організації та поширення робочих матеріалів - стандартною помилкою є ігнорування необхідності проведення внутрішнього PR про виконання проекту, підрозділи повинні періодично отримувати інформацію про стан проекту і отримання результатів.
- Розробка та затвердження плану-графіка робіт. План - графік робіт:
- готується керівником робочої групи та керівником служби ІТ у вигляді: "Робота", "Терміни", "Відповідальний", "Результат", причому відповідальний завжди повинен бути якимось одним конкретним особою, а результат повинен бути однозначно сформульований і не допускати різних тлумачень ;
- узгоджується з членами робочої групи;
- затверджується спонсором проекту;
- коригується з дозволу спонсора проекту при поданні обгрунтування керівником робочої групи.
Остання умова є ключовим у забезпеченні дисципліни виконання проекту. Жоден пункт план-графіка не може бути просто невиконаним. Такий факт повинен спричинити за собою адміністративні наслідки. З іншого боку, зрозуміло, що життя може вносити свої корективи в процесі виконання проекту. Наприклад, може знадобитися продовження термінів виконання окремих пунктів, або виключення, або заміна деяких з них. Але, в будь-якому випадку, пропозиції щодо коригування плану-графіка повинні бути представлені спонсору проекту завчасно і бути достатньо обґрунтовані. У свою чергу, спонсор проекту може як погодитися з коригуванням, так і відхилити подані пропозиції.
План - графік по суті являє собою перелік робіт по підготовці розділів підсумкового документа та його погодженням, він включає наступні роботи:
- збір даних (проведення інтерв'ю, круглого столу, анкетування);
- аналіз (сильні і слабкі сторони, готовність до змін, основні потреби);
- вибір напрямків розвитку ІТ і розстановку пріоритетів за цими напрямками;
- формування портфеля інвестиційних проектів з розвитку інформаційних технологій;
- визначення регістра очікуваних результатів;
- визначення економічних параметрів портфеля проектів;
- розробку пропозицій щодо організація робіт з розвитку ІТ;
- розробку політики перехідного періоду;
- розробку поетапного плану розвитку ІТ на 3-х річний період;
- розробку регламенту ревізії стратегії;
- розробку плану організаційних заходів щодо реалізації стратегії;
- розробку підсумкового документа та презентації для керівництва;
- узгодження документа;
- проведення презентації для керівництва;
- твердження документа.
- Розробка процедури затвердження результатів. яка:
- визначає порядок розгляду і узгодження підсумкового документа - на самому початку робіт повинна бути внесена ясність в те, хто учасники процесу узгодження проміжних результатів і підсумкового документа і яким чином вище керівництво зможе прийняти рішення про його готовності;
передбачає підготовку короткого опису для керівництва і презентації для керівного органу (Рада директорів, Правління).
Зрозуміло, що вищі керівники навряд чи можуть знайти час для вивчення документа, обсяг якого може складати 70-100 сторінок. Тому необхідна підготовка короткого опису основних результатів проекту не більше, ніж на 5-7 сторінок і короткої його презентації не більше, ніж на 20-30 хвилин в залежності від масштабу організації та масштабу необхідних інвестицій.
Особливо відзначимо, що ІТ-стратегія повинна затверджуватися першою особою організації.
- Випуск наказу про організацію робіт. який за підписом першої особи організації:
- ставить завдання з виконання проекту;
- призначає спонсора проекту;
- визначає склад і керівника робочої групи;
- затверджує план-графік, регламент і процедуру затвердження результатів.
Нижче наведено приклад подібного наказу.
"З метою організації інтегрованого корпоративного процесу щодо цілеспрямованого розвитку і використанню інформаційних технологій (ІТ)
- Виконати проект по розробці корпоративної стратегії розвитку ІТ.
- Призначити віце-президента _____ спонсором проекту і відповідальним за його виконання.
- Створити робочу групу проекту в складі:
- Затвердити документи:
- План-графік виконання проекту
- Регламент виконання робіт
- Процедуру затвердження результатів проекту
- Спонсору проекту _____ щотижня представляти мені довідку про хід виконання робіт.
- Керівникам підрозділів сприяти у виконанні проекту.
- Контроль за виконанням цього наказу залишаю за собою ".
Якщо для виконання проекту залучається зовнішній консультант, то виникають спільні структури, тобто директора проекту, менеджери проекту, члени спільної робочої групи і спільні документи, які затверджуються керівниками обох організацій.
Схожі статті