Тема даної статті провокаційна, і дискусії з нею менеджери і коучі ведуть уже кілька років. Я вважаю, що управління в стилі коучинг більше міф, ніж реальність.
І на те є кілька причин, про які піде мова в даній статті.
Почнемо з того, що в управлінні є підпорядкування і підзвітність. Правда, в бізнес-коучингу теж буває підзвітність (про це пізніше). Але вже підпорядкування в коучингу точно бути не може, адже коучинг це робота рівних - двох дорослих людей, що поділили відповідальність за процедуру і результат коучингу. Отже, управління відрізняє наявність підпорядкування співробітника начальнику, а в коучингу цього бути не може. Клієнт не підзвітний і не підпорядкований коуча.
На цьому рівні організації коучингу місця мало, але коуч-компетентний менеджер може відновити баланс відповідальності питанням «А ви як думаєте?» Або «А ви що пропонуєте?» В іншому випадку, менеджер або сам буде швидко усувати проблему, або довго пояснювати співробітнику « як це зробити". І це феномен зворотного делегування, коли підлеглі спихають свою відповідальність шефу.
В цьому випадку можливий «коучинг продуктивності», т. Е. Як щось робити у виконання отриманого завдання, але краще / швидше / дешевше / веселіше. Ефективність такого коучингу, з економічної точки зору, всього 10-20% і проводять його коуч-компетентні керівники в «коррідорно-ліфтовому» форматі, т. Е. За рахунок бюджету часу на свою безпосередню функцію менеджера «контроль». Але роблять вони це в стилі коучинг, швидко задаючи питання за спеціальною схемою.
У разі середнього і вищого рівня управління, коли відбувається делегування завдань і відповідальності за якісне і своєчасне виконання, можливостей для коучингу більше. На рівні, коли поліпшення бізнес-процесів і комунікацій вже не підвищують конкурентоспроможність компанії - приходить час змін.
У реальності, в умовах глобалізації та невизначеності, коучинг - це найкращий інструмент для управління змінами, т. К. Є компанії, які змінюються разом з ринком, а інші змінюють його під себе. Активні і пасивні. Коучинг як інноваційна ідеологія, а також коучинг як універсальний інструментарій для підтримки змін тут потрібен не тільки першим, але і другим.
У разі запуску і супроводу змін в стилі коучингу співробітники в компанії вчаться виконувати свою роботу швидше, якісніше і з великим задоволенням. Бізнес компанії буде ефективніше і результативніше.
У разі кардинальних змін (трансформації) вже треба не тільки вести бізнес краще і на іншому рівні, а й ідеологія бізнесу повинна стати іншою. Потрібні лідери нового рівня. Це відбувається в разі порядкового збільшення обороту, злиттів-поглинань і зіткнення різних корпоративних культур. У цьому випадку робота у коучингу відбувається на «незвіданою раніше території» і клієнт шукає відповідь на питання, який виразно навіть не може сформулювати.
Таким чином, управління в стилі «коучинг» існує, але це не весь процес управління, а лише його невелика частина. І багато чого залежить від коуч-компетентності керівника, його усвідомленості і навички переходити в режим «коучинг».
Наприклад, управління в кризовій ситуації не має на увазі коуч-менеджменту для підлеглого з боку керівника. Коучинг точно допоможе знайти краще рішення першої особи. Але! Це повинна бути допомога зовнішнього коуча. Ймовірно, він допоможе і лінійним менеджерам, якщо криза в організації не фінансовий. Адже послуги коучів треба оплачувати.
Коли в компанії криза, то це не час для коучингу підлеглих керівником. Це момент чітких і жорстких наказів і таких же чітких і своєчасних дій. Як у військових. Накази не обговорюються, а виконуються!
Я пропоную визначитися в термінології. Отже, відразу треба відокремити коучинг від коуч-технологій. Коучинг проводять незалежні, т. Е. Позаштатні коучі. Штатні коуч-компетентні керівники і фахівці, на кшталт внутрішніх коучів, застосовують коуч-технології. А чому?
По перше. через недостатнє освіти в коучингу. Це ілюзія, що за 2-3 дні навчання менеджерів основам коучингу у них буде достатньо відпрацьований навик перемикатися з концепції «наказ-контроль-звіт» на питання і ініціацію творчості підлеглих. Без регулярної супервізії з боку професійного коуча, в кращому випадку, ці менеджери освоюють кілька корисних навичок. Наприклад, починають чути, а не слухати підлеглих і колег. І це вже прогрес для двох днів освоєння коучингу. Хоча компанії, серйозно інвестують в навчання і розвиток своїх управлінців, після або між навчанням навичкам коучингу організовують проведення циклу коуч-сесій для учасників програми і тоді інвестиції в навчання дають максимальний результат.
По-друге. навіть якщо співробітник отримав після зовнішнього навчання диплом професійного коуча і знань, умінь і навичок у нього досить для якісного виконання роботи внутрішнього коуча, то успіх його роботи повністю залежить від здатності налагодити особистий контакт зі своїми колегами-клієнтами. Тільки їх довіру в обмін на повну конфіденційність змісту коуч-сесій гарантує результативність коучингу. На жаль, перебуваючи всередині системи, її елемент не може бути від неї незалежним. А коуч повинен бути незалежний від організації, щоб його робота була результативною.
Внутрішній коуч підпорядковується своєму начальнику і «сидить» на зарплаті. У нього є свій план, завдання і звітність. І навіть, якщо він декларує повну конфіденційність змісту коуч-сесій з співробітниками, то в разі тиску з боку керівництва перед коучем постає дилема: бути лояльним керівництву або принципам професії. Компроміс тут неможливий, т. К. В разі порушення конфіденційності коуч стає «стукачем».
Важливо також зазначити, що внутрішній коуч в ієрархії організації працює не вище рівня свого начальника. Саме тому для перших осіб організації і топ-менеджерів замовляють послуги позаштатних коучів.
Таким чином, бізнес-коучинг - це тристоронній процес. На відміну від коучингу приватних клієнтів, які платять за послугу самі, замовником в бізнесі виступає топ-менеджмент або акціонери. Самупослугу коучингу, при дотриманні конфіденційності змісту сесій, отримує менеджер наступного рівня ієрархії. Топ-менеджер ставить завдання, а менеджер з допомогою зовнішнього коуча знаходить її найкраще рішення і потім самостійно її виконує. Таким чином, в трикутнику замовник-клієнт-коуч може бути підзвітність клієнта замовнику (менеджера своєму шефу). Клієнт коуча не підзвітний, а коуч відправляє замовнику коучингу короткі звіти про результати сесій, не розкриваючи їх змісту.
Якщо дивитися на корпоративний коучинг як на процес, то при якісному застосуванні коуч-технологій він стає максимально ефективною комунікацією між колегами або керівником і підлеглим. Але в просторі коучингу його учасники працюють як рівні. Ієрархія не впливає, і організація стає більш плоскою.
У бізнесі є три основні складові: люди, процеси та комунікації. Якщо в бізнесі щось не так, то впливати на нього за допомогою коучингу можна тільки через людей.
Отже, коучинг відрізняється від коуч-технологій. - незалежністю виконавця від замовника. В рамках організаційної ієрархії завжди є взаємозалежність керівників і співробітників.
- зацікавленістю коуч-компетентного керівника в результати роботи з підлеглим
- рівнем підготовки коуча в порівнянні з коуч-компетентним фахівцем (рівень знань, умінь і навичок відрізняється в рази або на порядок). Адже для коуча це основний вид діяльності, а для коуч-компетентного фахівця лише один із напрямів роботи.
Місце коучингу в управлінні має свою законну частку, але не може його замінювати. Весь менеджмент не може бути в стилі «Коучинг», т. К. Процес і результативність коучингу визначається незалежністю коуча від клієнта. Також, керівник обмежений бюджетом часу на коучинг підлеглих. У нього маса інших функцій і завдань.
Таким чином, коуч-компетентний керівник застосовує коуч-технології для управління своїми підлеглими. На справжній коучинг у керівника немає ні достатньої компетенції, ні бюджету часу, а найголовніше, основоположних умов коучингу незалежності, відсутності зацікавленості в результатах і, отже, необхідного рівня довіри.
Коучинг в організації присутня в різних формах відповідно до ієрархією. Акціонери і топ-менеджмент користуються послугами зовнішніх коучів для дотримання конфіденційності. З внутрішнім коучем керівник не буде обговорювати завдання вищого рівня управління.
І все ж, навчання менеджерів коуч-технологій підвищує якість управління за рахунок поліпшення якості і швидкості комунікацій, так як в результаті підвищення усвідомленості менеджери чіткіше викладають свої думки і допомагають співробітникам прояснити критерії виконання завдань. В результаті більшої ясності у співробітників зростає відповідальність і мотивація. Отже, підвищується ефективність і результативність бізнес-процесів і комунікацій. Відбувається навчання і розвиток співробітників без відриву від роботи на актуальних для бізнесу робочих прикладах. Коуч-технології свідомо чи спонтанно успадковуються вниз по ієрархії через свою практичності та ефективності. В результаті виявляються таланти, ініціатива і лідерство на всіх рівнях організації.
У наставництво багато інструктування, а в коучингу його практично немає.
З економічної точки зору зовнішній коучинг, як дорога послуга, доступна тільки для акціонерів і топ-менеджерів організації. На рівні лінійних менеджерів уже можуть застосовуватися коуч-технології у виконанні коуч-компетентних керівників або внутрішніх коучів. Хороша новина в тому, що в результаті освоєння основ коучингу менеджери здійснюють комунікації в стилі «Коучинг» у всіх напрямках ієрархії: вниз, по горизонталі і навіть вгору. Наприклад, коли директор по персоналу обговорює профіль вакансії з генеральним директором, він може робити це з застосуванням коуч-технологій. В результаті уточнюючих запитань обидва прояснюють критично важливі моменти і уникають ілюзій.