В сучасних умовах просто необхідні кваліфіковані керівники вміють керувати колективом. Для створення ефективного колективу керівник повинен поважати його, довіряти йому і навчати його, а так само він повинен надавати їм відповідну самостійність, свободу, але в деяких випадках лаяти їх, але так як то кажуть у приказці: «Лай наодинці, хвали при всіх». Ефективність керівника пов'язана з тим, чого у нього можна навчитися. Тому потрібно перевершувати підлеглих, потрібно вміти виступати в ролі вчителя. Керівник не вчить, у нього вчаться.
У своїй курсової я спробував з'ясувати роль керівника в колективі розглянувши наступні питання.
II. КЕРІВНИК ЯК ОСНОВА РЕГУЛЮВАННЯ
ВЗАЄМОВІДНОСИН У колективі
Керівник - організатор
а) Ухвалення управлінських рішень
Управлінське рішення приймається керівником за підлеглих йому працівників. Найважчі управлінські рішення - ті, які приймаються, з одного боку, при дефіциті часу, а з іншого - в умовах інформаційної невизначеності і суперечливості. Ці рішення служать головним критерієм оцінки керівника. Пом'якшити труднощі їх прийняття можна тільки в тому випадку, якщо вони будуть готуватися заздалегідь, що в практиці управління не завжди можливо. Головна вимога до керівників в зв'язку з цим полягає в тому, щоб знайти спосіб приймати рішення своєчасно, тобто не надто пізно або не дуже рано. У першому випадку доведеться вирішувати «перезрілу» проблему, а тому робити роботу з великим зусиллям, у другому - «Недозрілий», внаслідок чого прийняте рішення може бути сильно скориговано або скасовано.
У підготовці управлінського рішення керівнику важливо зрозуміти, чому виникла та чи інша проблема. Тому краще самому перевірити всю інформацію, що надійшла до нього з тієї чи іншої проблеми, щоб уникнути тих помилок, які можуть виникнути при подачі інформації його найближчим оточенням (чутки, домисли, упередженість, дискримінація кого-то). Повторна перевірка необхідна для того, щоб переконатися особисто, що проблема є.
Але найчастіше виникають ситуації, коли проблем накопичується багато. Сформулювати їх можна, але важливо вибрати пріоритетну, тобто таку, від вирішення якої залежало б дозвіл інших проблем. Тут можна застосовувати метод подвійної альтернативи у зважуванні тих наслідків, які виявлять себе, якщо проблема вирішиться і якщо не вирішиться. Інформація з цього питання може бути отримана або в експертному опитуванні керівників, або в діловій грі відкритого типу, коли грають команди, які і оцінюють ці наслідки, зважуючи «плюси» і «мінуси» у відповідях на кожне питання.
Обмін думками дозволяє підійти до остаточного вибору кращого варіанту, хоча він може бути зовсім не найкращим: часто доводиться вибирати за принципом «що зашкодить найменше». Але це, як правило, трапляється тоді, коли проблема «перезріла», і саме зараз в свідомості кожного керівника найбільш яскраво висвічуються ризики. При домінуванні підприємницьких орієнтації він прораховує, перш за все, вигоду, при домінуванні менеджерських орієнтації зважує насамперед свої можливості, кількість необхідного часу і здатності співробітників. Управлінські рішення завжди приймаються з урахуванням численних ризиків. Поле ризиків, видозмінюється кожен раз, як тільки приймається нове рішення. Він успішно бореться з цими ризиками, якщо його мислень однаково добре впорядковує інформацію, відбирає головне, спрацьовує на випередження, генеруючи ідеї.
Але прийняття управлінського рішення може супроводжуватися помилками керівника, що підсилює напруженість в його поле ризику. Ці помилки можуть бути і суб'єктивними, і об'єктивними, тобто мимовільними і вимушеними (табл. 1).
Таблиця 1. Помилки керівника при прийнятті управлінських рішень