Хочете стати правою рукою керівника? Навчіться самі і навчіть керівника управляти персоналом за допомогою корпоративної культури.
Отже, поговоримо про корпоративну культуру як про один з найефективніших елементів управління персоналом компанії.
Що таке корпоративна культура?
Корпоративна культура - стиль поведінки, прийнятий в компанії. Це система нематеріальних чинників, що визначають дії будь-якого співробітника. У неї входять, в першу чергу, система цінностей, норм поведінки, вірування / переконання. Крім того, виділяють і більш «поверхневі» її елементи: традиції, герої, легенди, символи, свята, ритуали, мову.
Чому для нас так важливо управляти корпоративною культурою?
Корпоративна культура визначає НОРМАЛЬНИЙ поведінка кожного співробітника. Якщо вітатися і чистити зуби вранці є для вас нормою, вищому керівництву не потрібно докладати ніяких зусиль, щоб ви зробили саме таким чином. Це не потрібно стимулювати і контролювати. У той же час, якщо керівництво вважатиме таке ваша поведінка «непотрібним і невигідним», змінити його все одно буде нелегко.
Саме тому кожній бізнес-структурі важливо сформувати і підтримувати саме ту культуру, яка вигідна для бізнесу ...
Який буває корпоративна культура?
У компанії не може не бути корпоративної культури. Разом з тим в одних фірмах вона може бути більш однорідною - всі співробітники сповідують одні цінності, норми і переконання, а в інших - неоднорідною - у окремих груп можуть бути свої, відмінні від загальноприйнятих, норми і цінності. Культура може бути «сильною» - в результаті все нові співробітники будуть відразу ж приймати її, або ж «слабкою» - тоді кожен новий працівник має шанс її доповнити або частково змінити. Крім цього, нам важливо знати, інертна або адаптивна корпоративна культура в організації. У першому випадку ми ризикуємо значно відстати від конкурентів і вимог клієнтів і жити вчорашнім днем, у другому - маємо більше шансів для розвитку. Всі ці особливості потрібно зрозуміти, перш ніж намагатися змінити корпоративну культуру.
На що впливає корпоративна культура?
Конфлікти в організації найчастіше відбуваються в результаті «нестиковки» цінностей, норм або переконань. Час, який ми витратимо на обговорення, узгодження, суперечки, безпосередньо залежить від того, наскільки відрізняються наші цінності і переконання. Правильність колективно прийнятих рішень, крім іншого, визначається і тим, що саме вважається нормою, що представляє цінність. Наші витрати на стимулювання і контроль також знаходяться в прямій залежності від корпоративної культури. «Нормальне» поведінка не потребує ні в стимулюванні, ні в контролі. Але якщо нормальним вважається не те поведінка, яке потрібно і важливо для бізнесу, то домогтися цього потрібного і важливого буде досить складно.
Де коріння корпоративної культури?
Корпоративна культура складається поступово з елементів індивідуальних культур (тому при прийомі на роботу варто приділяти увагу не тільки знань, навичок, досвіду, а й цінностям, нормам, переконанням). Поведінка співробітників з часом формує певні закономірності, стилі, норми. Окремі вчинки впливають на загальні результати, а обговорення конкретних ситуацій стверджують цінності і переконання. Згодом, «зміцнів», корпоративна культура сама визначає поведінку співробітників.
Хто керує корпоративною культурою?
Корпоративною культурою управляє кожен співробітник. В першу чергу - неформальні лідери, починаючи з генерального директора: через систему стимулювання, контролю, відбору, навчання і розвитку персоналу. Таким чином, всі ми, іноді навіть не здогадуючись, своїми висловлюваннями і особистим прикладом впливаємо на корпоративну культуру.
Яка корпоративна культура нам потрібна?
Та, яка відповідає нашій стратегії. Якщо ми хочемо бути лідерами ринку завдяки якості сервісу, кожен наш співробітник повинен знати, що найцінніше для нього - відкритість, орієнтація на клієнта, задоволення його очікувань і дії, завдяки яким можна перевершити ці очікування. Якщо наша стратегія - стратегія лідерства завдяки інноваціям, випереджаючим конкурентів, співробітники зобов'язані цінувати креативність, вважати нормою ініціативність і генерування свіжих ідей, допускати можливість помилок, стимулювати оригінальність і критично ставитися до будь-яких догм, правилам, законам ...
Як змінити корпоративну культуру?
Пропонуємо наступний алгоритм:
З чого почати?
Як завжди, з цілей. Визначте, чого ви бажаєте досягти. Навіщо вам знадобилося займатися питаннями корпоративної культури? Що ви хочете отримати в результаті? І тільки після цього можна буде починати щось.
Що це нам дасть?
Те, що стає нормою, продиктовано цінностями і переконаннями і не потребує контролю і додаткових стимулах. Як тільки ви упровадите в свідомість співробітників основні цінності, норми поведінки, переконання, компанією стане легше управляти. Співробітникам буде легше домовлятися, і набагато рідше виникатимуть виробничі конфлікти, викликані найчастіше конфліктом цінностей.
Скільки це коштує?
Дорого. По-перше, тому, що це тривалий процес. По-друге - левова частка успіху залежить від вищого керівництва компанії. Саме керівник розставляє пріоритети, показуючи, що в даний момент найбільш важливо, направляючи діяльність, зміни, посилюючи щось (в разі, якщо існує позитивний зворотний зв'язок) або послаблюючи (якщо зворотного зв'язку немає і питанню не приділяється належної уваги).
Існує «закон моделювання», коли підлеглі завжди, на свідомому чи підсвідомому рівні, сприймають свого керівника як «модель» або еталон поведінки. Те, як себе веде керівник, сприймається як НОРМА поведінки. І підлеглі (як зрозуміли, як вміють, як можуть) копіюють керівника, іноді навіть самі не віддаючи собі в цьому звіту або на словах виступаючи проти керівника.
Тому керівник повинен визначити, що він бажає побачити в поведінці підлеглих, і продемонструвати особистий приклад. Під особистим прикладом розуміється то, що «я дію так, як бажаю, щоб діяли мої підлеглі». Якщо я бажаю, щоб вони вважали неможливим не виконати зобов'язання або порушити терміни, то ніколи не дозволю цього зробити собі! Більш того, буду акцентувати на цьому увагу підлеглих. Якщо я бажаю, щоб вони делегували завдання і повноваження своїм підлеглим, а не «тягнули все на собі», то наділяю повноваженнями їх самих, вірячи в них і допомагаючи кожній повірити в себе. Я даю їм можливість відчути відповідальність за результат, допомагаю виконати завдання (підказуючи, радячи, але ні в якому разі не виконуючи завдання за співробітників). Крім того, я терпимо ставлюся до їх помилок, але намагаюся робити так, щоб ці помилки більше не повторювалися. Якщо я бажаю, щоб мої підлеглі не делегували роботу своїх підлеглих, я теж виконую роботу особисто. А для того, щоб вони звітували про виконання роботи, я сам оперативно інформую їх про результати роботи компанії в цілому і про деякі результати роботи, виконаної мною.
Досить висока і ціна помилки. Якщо ви почнете декларувати цінності та норми, які не підкріплюючи їх механізмом впровадження (в першу чергу, моделлю поведінки керівників), то результати можуть бути дуже плачевними: розчарування персоналу, демотивация, скептицизм, цинізм, брехня, негативізм. Якщо починати впровадження корпоративної культури, не підготувавши спеціальні механізми її впровадження, можна легко впровадити щось зовсім протилежне бажаному. У будь-якому випадку знайте, що персонал прийме не ті цінності і норми, про які вони чують, а ті, які вони бачать в своїх керівниках і колег!
Ще два важливих моменти, що стосуються використання особистого прикладу як інструменту зміни підлеглих:
а) ще ніколи кращим батькам не вдавалося пояснити дитині, що курити шкідливо. Дитина зазвичай вірить тому, що він бачить, а не тому, що чує;
б) роблячи Раз Так, як вимагаю, щоб надходили вони, я краще розумію, в чому виникають труднощі, і вчасно можу їм підказати або допомогти. До того ж, вимагаю впевнено, знаючи, що це можливо, законно і не голослівно.
Щоб прискорити процес впровадження нових елементів корпоративної культури, запросіть хорошого консультанта, проведіть тренінг з розробки елементів корпоративної культури. Але за вас і керівників компанії тренер-консультант ці зміни не зробить.
І останнє. Дуже важливо скоріше «транслювати» корпоративну культуру на всю компанію. Для цього бажано провести (і проводити періодично) корпоративну зустріч - The Big Event, в якій братимуть участь всі співробітники компанії або хоча б все менеджери підрозділів, якщо це дуже велика компанія. Досвід проведення подібних заходів показує, що і 50, і 100, і 200 чоловік (бажано не більше) можуть прекрасно працювати на такій зустрічі як одна команда, обговорюючи спільні цінності, цілі, принципи роботи компанії.
Тест «Управляємо ми корпоративною культурою?»
Дайте відповіді ( «так» або «ні») на кожне з питань. У разі кількох «вкладених» питань відповідь «так» можливий тільки при позитивній відповіді на всі питання. Робіть необхідні позначки прямо в тесті і виписуйте на окремий чистий аркуш паперу всі виникаючі при цьому ідеї. Не поспішайте. Відповідайте на всі питання. Якщо ви не можете відповісти на питання, і при цьому питання знаходиться в межах вашої компетенції, відповідайте «ні». Будьте гранично чесні - ви відповідаєте для себе! УСПІХІВ!
- Чи можете ви перелічити всі елементи, що входять до поняття «корпоративна культура», і пояснити причину, по якій для вас і вашої компанії важливо ними управляти? (ТАК / НІ)
- Чи маєте ви чітке уявлення (виходячи зі стратегії, візії, планів, цілей) про те, які цінності, норми поведінки, переконання, стереотипи важливі для вас у вашому персоналі? (ТАК / НІ)
- Якщо ви відповіли «так» на друге питання, оцінювали ви реальну картину - які сьогодні цінності, норми поведінки, переконання персоналу вашої компанії? (ТАК / НІ)
- Які цінності та норми поведінки заохочуються у вашій компанії за допомогою існуючої системи стимулювання? Чи відповідають вони бажаної корпоративної культури компанії? (ТАК / НІ)
- Чи є у вас чітке бачення бажаної корпоративної культури компанії і план дій по її формуванню / зміни? (ТАК / НІ)
- Чи враховуються можливі негативні наслідки для корпоративної культури при зміні систем відбору, навчання, просування, стимулювання кадрів, системи оцінки виконання і контролю, а також інформаційних систем? Коригуються чи перераховані системи для забезпечення бажаних наслідків? (ТАК / НІ)
- Чи є в компанії корпоративні легенди, що описують чиєсь «правильна» поведінка, що принесло важливі результати для компанії і самого героя легенди? (ТАК / НІ)
- Чи є керівник живим прикладом «правильного» поведінки для співробітників? (ТАК / НІ)
- Пояснюються новим співробітникам під час програми адаптації / орієнтації норми поведінки в компанії? (ТАК / НІ)
- Чи є в компанії елементи наочної агітації (інформаційні стенди, плакати, внутрішній сайт і т. П.) З прописаними декларованими цінностями, віруваннями-переконаннями і нормами поведінки? (ТАК / НІ)
Якщо у вас вийшло 9-10 відповідей «ні». нічого страшного, як правило, вітчизняні компанії не приділяють уваги корпоративній культурі.
Якщо у вас від 2 до 7 відповідей «так». ви всерйоз задумалися над можливістю використання корпоративної культури для впливу на персонал. Давайте об'єднаємо наші зусилля.
Якщо у вас 8-9 відповідей «так». швидше за все, слід ще раз чесно відповісти на питання тесту, заново обдумавши кожну відповідь.
Якщо у вас 10 відповідей «так». або в компанії з корпоративною культурою все йде добре і ви досконало освоїли невидимі важелі управління персоналом, або ...
Основними елементами корпоративної культури, які керують поведінкою персоналу, є цінності, норми поведінки та переконання.
Як підсистема, система корпоративної культури визначається впливом інших підсистем, таких як:
У свою чергу, корпоративна культура робить значний вплив на всі підсистеми компанії.
До речі, якщо ви не керуєте корпоративною культурою у вашій компанії, це ще не означає, що нею ніхто не керує ...
Не забудьте зробити висновки з тіста і застосувати їх на практиці - саме з цією метою він був складений.