Для чого потрібен єдиний збірник документів, що регламентують процеси управління персоналом?
План дій при розробці положень по роботі з кадрами
Як сформувати передумови до створення "Стандарту управління персоналом" на підприємстві?
В кінці 90-х рр. ВАТ "НКМК" пережило кризовий період. З містоутворюючого підприємства повного металургійного циклу утворилося вісім дочірніх товариств. В одній з цих компаній і виникла ідея про створення довідника для керівників, що містить всю необхідну документацію, що стосується процесів управління персоналом.
Сталося це не випадково, оскільки кадрові служби при переоформленні працівників у новоутворені компанії зіткнулися з труднощами: в складний період виживання не було часу займатися розвитком форм і методів роботи з персоналом. Встали, наприклад, такі питання: як правильно і однаково оформити прийом на роботу, як організувати процеси адаптації в трудовому колективі, навчання, стажування?
Основними провідниками змін, ініціаторами проекту стали співробітники, які на собі відчули недоліки, пов'язані з відсутністю необхідних нормативних документів.
Після цього було прийнято та здійснено план дій. Він докладно описаний в статті. Результатом роботи стали такі документи, як "Довідник керівника", "Стандарт управління персоналом", ряд Положень, в тому числі "Положення про персонал", в якому прописаний морально-етичний підхід до співробітників.
У роботі з трудовим колективом керівники стикаються з труднощами в управлінні персоналом через відсутність регламентації цього процесу в локальних нормативних актах організації. Створення єдиного збірника всіх документів, що регламентують процеси управління персоналом, дозволяє вирішити цю проблему, т. К. В даному збірнику системно і послідовно описується діяльність роботодавця по відношенню до свого персоналу, а також роз'яснюються працівникам підприємства принципи взаємин з працедавцем, можливості кар'єрного зростання і розвитку , гарантії і т. д.
В кінці 90-х рр. виробниче підприємство ВАТ "НКМК" пережило кризовий період. З містоутворюючого підприємства повного металургійного циклу утворилося вісім дочірніх товариств. Тільки два з них зберегли профіль виробництва.
Ідея про створення довідника для керівників, що містить всю необхідну документацію, що стосується процесів управління персоналом, виникла в одній з утворених дочірніх компаній: в кожній з них були сформовані свої служби персоналу.
Провівши переоформлення працівників у новоутворені компанії, кадрові служби зіткнулися з труднощами: в складний період виживання не було часу займатися розвитком форм і методів роботи з персоналом. Як правильно і однаково оформити прийом на роботу, організувати процеси адаптації в трудовому колективі, навчання, стажування? За якими критеріями оцінювати готовність працівника зайняти керівну посаду, як оцінити його потенціал і т. Д.?
Довгий час керівники структурних підрозділів Новокузнецкого металургійного комбінату на ці та багато інших питань змушені були шукати відповіді в наказах і розпорядженнях, багато з яких діяли протягом декількох років і вже не відповідали вимогам нових кадрових технологій. Крім того, деякі з них містили суперечать один одному процедури.
Таким чином, основними провідниками змін, ініціаторами проекту стали співробітники, які на собі відчули недоліки відсутності нормативних документів. Не існувало єдиного стандарту для кадрових процедур, що проводяться в службах персоналу. Завдання давались, але, як вони повинні бути виконані, точно не міг сказати ніхто.
Розробка положень
Далі було організовано нараду керівників структурних підрозділів, до порядку денного якого було включено наступні питання: у чому керівники відчувають нестачу інформації, які процедури, на їх погляд, недостатньо опрацьовані, які процеси не прописані, але необхідні; що нового вони хотіли б впровадити в роботі з персоналом свого структурного підрозділу? У свою чергу, керівники служби управління персоналом висловили свої пропозиції.
Після цього було прийнято та здійснено наступний план дій:
1. Проведення ревізії наявних нормативних актів підприємства. Цей масив документів склали в основному положення про конкурсний відбір претендентів, про підготовку персоналу, про формування та підготовки резерву, про роботу з молодими фахівцями, про зміцнення трудової дисципліни.
3. Затвердження "Переліку положень", які необхідно розробити у взаємозв'язку один з одним (даний перелік неодноразово коректувався в процесі роботи) та включити в "Довідник керівника". До цього переліку увійшли Положення основні (див. Таблицю) і допоміжні.
Зазначені вісім подпроцессов (в найменуваннях положень) віднесені до основних. Саме вони забезпечують функціонування "ланцюжка процесів": відібрати - прийняти - розвивати - оцінювати, а також зворотний зв'язок.
Крім того, виділено групу допоміжних подпроцессов, які повинні забезпечувати функціонування основних.
Після того як затвердили "Перелік", визначили склад робочих груп по кожному з напрямків. При цьому керувалися і формальними (обов'язки за посадою) і неформальними (бажання викласти своє інноваційне бачення, схильності до досліджуваного питання) принципами. Але до складу кожної робочої групи обов'язково увійшли працівники відділу кадрів та юридичного управління. До роботи над стандартом були залучені також фахівці служби сертифікації і стандартів. Вони надали допомогу у структуруванні документів, виділення головних ланок процесу управління персоналом, правильне оформлення документів.
Розробка Положень в робочих групах тривала не один місяць. Всі учасники цього проекту працювали "факультативно", т. К. Не було виробничої можливості звільнити їх від основних обов'язків.
У міру роботи над Положеннями в робочих групах була створена об'єднана комісія, до складу якої увійшли:
- керівники кадрової служби;
- керівники юридичного управління;
- керівники структурних підрозділів.
Також залучалися різні фахівці, в залежності від теми проекту. Зазначена комісія стала постійним робочим органом, який заслуховував керівника робочої групи по кожному напрямку, проводив коригування, чітко відстежував взаємозв'язок Положень між собою, щоб виключити з них суперечать один одному моменти.
корекція проекту
Представлені комісії проекти, створені в робочих групах, часто змінювалися до невпізнання. Піддавалася сильної корекції сама суть процесу, виключалися абзаци і сторінки. Можна проілюструвати це на прикладі роботи над Положенням про ротацію кадрів. Подпроцесс ротації кадрів в протягом досить тривалого часу трактувався на підприємстві як переведення працівника з одного робочого місця на інше (в основному на роботу більш низької кваліфікації) внаслідок скорочення. У такому ключі розроблялося і Положення. Коли керівник робочої групи представив свій проект, члени комісії не погодилися з такою односторонньою версією подпроцесса ротації. Проект був повернутий на переробку. З'явився новий варіант, в якому крім згаданої вище трактування подпроцесс ротації став розглядатися як спосіб розвитку персоналу. Було й третє, і четверте читання. Тільки після п'ятого читання члени комісії прийшли до висновку, що Положення опрацьовано на необхідному рівні, і подпроцесс ротації персоналу логічний, зрозумілий, і керівники готові працювати за цим документом.
Було прийнято загальне правило: ніхто нікого не критикує, всі разом шукають спільне рішення, яке допоможе правильно і логічно організувати процес. Потроху разработ чики звикли до такого режиму роботи і конструктивно сприймали п'яту, шосту правку Положення.
Після такого структурування напрямків роботи розробники проекту прийшли до висновку про необхідність створення "Положення про персонал".
Як приклад наведемо блок-схему подпроцесса ротації персоналу зі стандарту.