Як пробудити завзяття до роботи
Забудьте про батіг.
Забудьте про пряник.
Забудьте про гроші.
Зробіть так, щоб вашим підлеглим було цікаво працювати.
Стимулювання методом стусана
Вам треба, щоб підлеглий щось зробив. Який шлях найпростіший і надійний? Попросити? А якщо людина відмовляється? Пообіцяти грошей? Але всі знають, як складно створювати систему заохочення і керувати нею. Навчити? Тренінги дорого коштують. І всякий раз виявляється керівник - прихильник рішучих заходів, який кричить: «Дати гарненько під зад!» І він має рацію. Найпереконливіший спосіб змусити кого-небудь що-небудь зробити - стусан під зад (ППЗ).
Негативний фізичний ППЗ. Він заборонений внаслідок трьох недоліків: 1) неізящен; 2) суперечить духу доброзичливості, який ревно плекає більшість організацій; 3) безпосередньо стимулює вегетативну нервову систему і тим самим нерідко викликає негативну реакцію: підлеглий може штовхнути у відповідь.
Негативний психологічний СПЗ. «Він вибиває грунт у мене з-під ніг»; «Коли вона говорить зі мною, мені здається, вона має на увазі щось інше» і т.п. - це наслідки застосування негативного психологічного СПЗ. Тут жорстокість непомітна, а оскільки негативний психологічний СПЗ впливає в тому числі і на центр гальмування, ймовірність фізичної реакції зменшується. Крім того, практикуючі цей метод отримують задоволення, а якщо підлеглий поскаржиться, його завжди можна звинуватити в параної.
Але до чого призводить метод негативного ППЗ? Я штовхаю вас, а ви рухаєтеся. Значить, негативний СПЗ не мотивує - він надає руху!
Позитивний ППЗ. Якщо я вам скажу: «Зробіть це, і я обіцяю вам гроші, підвищення, всі переваги», чи зацікавить це вас? Більшість керівників відповідають: «Звичайно». Але ж в цьому випадку знову-таки керівник - натхненник, а підлеглий - виконавець. Цей той же ППЗ, тільки із заходом попереду - не штовхається, а тягнути.
Міфи про мотивацію
Чому ППЗ не годиться в якості мотивації? Перший раз людини можна штовхнути, щоб він почав рухатися. Але «зарядити» людини і потім, коли він «розрядиться», можна тільки якщо у нього є власний «мотор». Тоді йому не потрібен зовнішній стимул - йому самому хочеться діяти.
Переглянемо деякі варіанти позитивних ППЗ, що застосовуються по відношенню до підлеглих, щоб впливати на їх службову запопадливість.
1. Скорочення робочого дня. Цікава варіація на цю тему - розробка програм відпочинку в неробочий час. Але ж ті, кому хочеться працювати, прагнуть працювати більше, а не менше!
2. Підвищення зарплати. Деякі дотримуються іншої думки: розворушити ледарів можна, лише урізавши їм зарплату.
3. Додаткові пільги та допомоги. Посібники та пільги не сприймаються більше як нагорода, це - права. Якщо асигнування не ростуть, людям здається, що їх організації деградують. Коли ж компанії почали розуміти, що постійними вливаннями лише розпалюють апетити, вони стали прислухатися до корпоративних психологам, які критикували бізнес за невміле поводження з людьми. Тоді з'явився ще один варіант позитивного психологічного СПЗ -
4. Тренінг з особистісних стосунків. Всі стали освоювати, а нерідко і на ділі застосовувати психологічний підхід до управління людьми. В результаті з'явилися дорогі програми з особистісних стосунків, але залишився той же питання: як переконати людей бажання працювати? Коли стало очевидним, що тренінгами бажання працювати не розпалити, з'явилося пояснення невдачі: керівники внутрішньо не завжди щиро налаштовані на ввічливість і сердечність. І тоді була розроблена нова методика Пінка -
5. Тренінги з розвитку сенситивності. Зараз ініціатори цієї методики, стверджують, що виною її фіаско люди, які просто не здатні правильно проводити заняття з розвитку сенсітівності.Осознав, що взаємні ППЗ дають тільки тимчасові переваги, менеджери по роботі з персоналом прийшли до висновку, що підлеглі перекручено тлумачать їх дії. Відкрилося нове поле діяльності: випробування науково схвалених стусанів:
6. Спілкування. До тренінгових програм залучили фахівців в сфері міжособистісного спілкування. Набули поширення наради, доповіді, інструктаж консультантів і тому подібні форми пропаганди користі правильного спілкування. Але стимулу до роботи не з'явилося. Тоді наступний тип Пінка -
7. Зворотній зв'язок. Керівники стали цікавитися моральним духом персоналу. Начальники та підлеглі стали як ніколи багато спілкуватися і вислуховувати один одного, але трудового ентузіазму не додавалося. Корпоративні психологи переглянули свої концепції, і теорія міжособистісних відносин просунулася ще на крок вперед -
8. Участь у спільній справі. У житті цей тип ППЗ нерідко зводиться до чогось на кшталт «намалюйте йому глобальну картину». А трудова ініціатива пробуджуватися не поспішала. Зародилася підозра: має бути, працівники нездорові. Метод Пінка збагатився черговим різновидом -
9. Психологічне консультування. Систематичне застосування цього типу ППЗ почалося з експерименту в 1930-х роках на одному з заводів Western Electric Company Він повинен був підтвердити, що продуктивність праці залежить від фізичних умов. Однак виявилося, що на продуктивність куди сильніше вплинув моральний підйом, викликаний тим, що люди відчували себе об'єктом уваги дослідників і учасниками експерименту - так був відкритий Хоторнский ефект (за назвою заводу). Було також відмічено, що почуття, які відчувають люди, заважають їм нормально працювати. В цьому випадку консультування дійсно допомагало працівникам: розмовляючи з психологом і відчуваючи увагу до себе, вони починають краще себе почувати.
Розвиток методу призупинилося під час Другої світової війни: тоді було вирішено, що всі біди у організацій якраз через подібних програм. І все ж психологічне консультування, незважаючи ні на що, зараз відродилося, причому в самому витонченому вигляді. Але воно анітрохи не наблизило нас до розгадки секрету мотивації.
Спробуємо сформулювати питання так: яким чином ви заряджаєте підлеглих енергією? Тут я хотів би коротко викласти свою теорію профілактики і стимулювання, засновану на вивченні трудового життя інженерів і бухгалтерів.
Отримані мною дані, підтверджені висновками інших досліджень, показують, що фактори, що викликають задоволення від роботи (і бажання працювати), в корені відрізняються від факторів, що викликають незадоволеність. Ці два почуття аж ніяк не протилежні одна одній, як ми звикли думати. Йдеться про двох різних людських потребах. Одна виникає з біологічної природи людини - прагнення уникнути болю плюс інстинкти, що викликаються основними біологічними потребами. Інша ж потреба має відношення до притаманного тільки людині якості - здатності досягати мети і завдяки цьому психологічно рости. Як задовольнити цю потребу на виробництві?
Фактори зростання, або стимулюючі фактори. безпосередньо пов'язані з роботою. Це досягнення, визнання, сама робота, відповідальність, професійне зростання, кар'єра. Фактори невдоволення, або профілактичні фактори, тобто все ті ж ППЗ, - зовнішні по відношенню до роботи. Це політика компанії і методи керівництва, контроль, відносини в колективі, умови роботи, заробітна плата, статус і безпеку.
На основі історій тисяча шістсот вісімдесят п'ять чоловік було виявлено, що фактори росту виявляються головним джерелом задоволеності, а незадоволеність породжується насамперед профілактичними факторами. Людей просили згадати, що особливо подобалося їм в роботі або, навпаки, викликало незадоволеність. Ось типова відповідь - йдеться про негативний досвід: «Я відчував себе жахливо, тому що не справлявся з роботою». А типова відповідь про позитивний подію, пов'язану з політикою компанії звучало приблизно так: «Я був щасливий, коли реорганізували відділ, тому що мені не треба було більше здавати звіти одному кретинові». Задоволеність роботою визначали в основному стимулюючі чинники, а невдоволення викликали головним чином профілактичні.
Вічний трикутник. Існують три основні принципи управління персоналом. Перший - організаційний - будується на переконанні, що управління персоналом повинно бути підпорядковане виконання конкретних завдань. Другий підхід - інженерно-промисловий - заснований на тому, що потрібно кожного налаштовувати на максимально ефективний процес роботи. Тоді задача менеджерів по персоналу - придумати оптимальну систему заохочень і створити умови роботи, при яких робоча сила використовувалася б з найбільшою віддачею.
При третьому - поведінковому - підході на перший план виходять настрій колективу, ставлення до своєї справи кожної людини, психологічний клімат. Прихильники цього підходу особливо виділяють деякі профілактичні та стимулюючі фактори. Відповідно до теорії профілактики і стимулювання робочий процес буде збагачуватися. якщо ефективно використовувати людей. Робляться перші спроби домагатися більшої трудової віддачі за рахунок стимулюючих факторів - це ще не розвинене напрямок називають «збагаченням робочого процесу».
Робоче навантаження. Намагаючись збагатити окремі види діяльності, керівники часом домагаються того, що внесок кожного окремого працівника лише скорочується. Ця екстенсивна робоче навантаження - я називаю її горизонтальної - лише посилює безглуздість роботи. Ось деякі приклади такого підходу:
- збільшення норми випуску продукції;
- додаток ще одного безглуздого завдання до вже існуючого;
- скасування найбільш складної частини завдання.
Принципи вертикального навантаження. До них можуть бути віднесені наступні:
- ослаблення контролю при збереженні звітності;
- збільшення відповідальності кожного за свою роботу;
- надання кожному можливості працювати межах природного цілісності - модуля, відділу, ділянки і т.д .;
- надання службовцям додаткових повноважень, свободи у виконанні обов'язків;
- надання працівникам права здавати звітів не через керівників;
- постановка нових, більш складних завдань, з якими співробітник раніше не стикався;
- конкретна робота, в якій працівник досягне професійних висот.
Як збагатити робочий процес
1. Виберіть види діяльності, для яких характерні наступні особливості: а) зміни не пов'язані з дорогим технічним переоснащенням; б) праця вважається непрестижним; в) профілактичні заходи дороги; г) продуктивність праці особливо залежить від мотивації.
2. Переконайте себе, що ці види діяльності можна змінити.
3. Складіть список заходів зі збагачення робочого процесу, не звертаючи уваги на їх практичне застосування.
4. Викресліть з цього списку пропозиції, які передбачають ППЗ.
5. Викресліть зі списку пропозиції, які передбачають горизонтальну робоче навантаження.
6. Уникайте прямого участі в процесі збагачення працівників, діяльність яких треба збагачувати.
7. Починаючи збагачення робочого процесу, сформуйте дві групи: експериментальну, яку будуть систематично стимулювати, і контрольну, в роботі якої все залишається як і раніше.
8. Будьте готові до того, що спочатку продуктивність праці в експериментальній групі знизиться.
9. Ймовірно, ваші безпосередні начальники проявлять занепокоєння, оскільки підлеглі почнуть брати на себе відповідальність - адже начальники вважають це своїм привілеєм. Однак після успішного закінчення експерименту керівники зазвичай беруть на себе нові контролюючі та управлінські функції. Колись вони їх заперечували, бо весь час тільки стежили за підлеглими.
Збагачення робочого процесу має бути не разовим заходом, а постійною завданням керівництва. Доводи на користь збагачення робочого процесу можна звести до наступного: якщо у вас є люди і робота для них, використовуйте їх. Якщо ви не можете використовувати їх на цій роботі, позбудьтеся від них. А якщо ви не можете ні використовувати їх, ні позбутися від них, то вам доведеться вирішувати проблеми мотивації
Harvard Business Review, Фредерік Герцберг