- Чому відрядна оплата праці не завжди вигідна компанії
- Як виміряти продуктивність праці робітників
- Як визначити показники ефективності
- Як розраховувати зарплату, щоб вона відображала внесок співробітника в досягнення загальних цілей компанії
Продуктивність праці робітників визначаться трьома основними факторами:
- наскільки зрозумілі співробітникам їх посадові обов'язки;
- добре чи на підприємстві збудовані виробничі процеси;
- який рівень кваліфікації персоналу.
Однак навіть коли процеси чітко вибудувані і роз'яснені, а у співробітників є всі необхідні навички і досвід, мало хто прагне викладатися на сто відсотків.
Щоб стимулювати робітників до ефективної праці, раніше ми, так само як і конкуренти, застосовували відрядну систему оплати праці. Але поряд з плюсами у неї є і мінуси. Звичайно, з одного боку, підприємство не переплачує робітникові, коли замовлень мало або зовсім немає. Однак з іншого - співробітники завжди зацікавлені в найвигідніших нарядах, а потрібну, але погано оплачувану (або зовсім не оплачувану) роботу - на зразок облаштування виробничого приміщення - виконувати не хочуть. Тому ми вирішили відмовитися від традиційної відрядної оплати, почавши вибудовувати більш ефективну, на наш погляд, систему.
Крок 1. Виміряти нинішню продуктивність праці робітників
Щоб зрозуміти, чи є у підприємства резерви для підвищення продуктивності праці кожного робітника, Вам треба орієнтуватися на якийсь еталон. Ось що може бути зразком для порівняння:
- результати роботи кращих співробітників;
- середня продуктивність праці за компанії (розраховується на основі даних за довгостроковий період);
- норми виробітку на інших підприємствах, що публікуються в спеціалізованих виданнях (такий еталон варто вибирати, якщо фірма тільки почала роботу або ніколи раніше не вела статистику).
Коли ми відкривали новий напрямок - друк на сувенірній продукції, ніяких нормативів у нас в розпорядженні не було; довелося визначати їх самостійно. Ми розробили бланки обліку робочого часу друкарів, і протягом двох місяців кваліфікований фахівець виконував різні операції, фіксуючи тривалість кожної з них. Так як показники були отримані дослідним шляхом, не доводилося сумніватися, що вони достовірні і досяжні. На їх підставі ми вирахували середню тривалість кожної операції (приладка, друк та ін.), А також нормативні витрати фарби, розчинників і т. Д. Надалі нові співробітники, які працювали на цих верстатах, протягом місяця самостійно заповнювали такі ж бланки, фіксуючи свої результати. Якщо якась операція забирала більше часу, ніж передбачав норматив, майстер детально розбирав її з підлеглим, пояснюючи нюанси; при необхідності ми також відправляли друкарів на додаткове навчання. Потім знову доручали їм вести бланки обліку - і так до тих пір, поки не добилися від працівників прийнятних результатів.
Крок 2. Стимулювати підвищення продуктивності
Показники, досягнуті співробітниками, потрібно порівнювати з нормативами. Але одне лише це не дасть робочим стимулу підвищувати продуктивність. Якщо Ви хочете отримати стійкий позитивний ефект, треба безпосередньо пов'язати місячний дохід співробітників з досягненням результатів.
Ось показники ефективності, які ми встановили робочим.
Показник 1 (К 1). Зниження собівартості щодо норми. Цей показник встановлено насамперед для монтажних робіт, в ході яких можуть виникати непередбачені додаткові витрати. Однак зниження собівартості не повинно вести до падіння якості, а тому завдання співробітників - не скорочувати витрати матеріалів до рівня нижче передбаченого, а укладатися в норматив. Іншими словами, плівки має бути витрачено стільки, скільки планувалося, - не більш, але і не менше.
Показник 2 (К2). Індекс задоволеності зовнішнього і внутрішнього клієнта. Ми склали спеціальний опитувальний лист і періодично з'ясовуємо думку всіх клієнтів (як постійних, так і нових) про наш сервіс і якість продукції (див. Табл. 1).
Показник 3 (К 3). Якість продукції. Оцінки виставляє наш інженер (див. Табл. 2).
Крім цих трьох коефіцієнтів, на розмір зарплати впливає також вироблення співробітника.
Приклад розрахунку зарплати на основі показників ефективності
Припустимо, базовий оклад дорівнює 12 тис. Руб. Стільки робочий отримає за умови, що план по всіх трьох показниках виконаний їм на 100%. Якщо співробітник буде працювати краще, він отримає більше; якщо гірше - менше. Формула розрахунку зарплати у нас така:
зарплата = оклад + оклад × К 4. До 5. де:
До 4 - коефіцієнт досягнення робочим показників ефективності (див. Табл. 3);
До 5 - коефіцієнт норми виробітку співробітника, що відображає завантаження виробництва.
До 5 = (реальна завантаження - фактична вироблення + реальна завантаження). планове завантаження × 100%.
Реальна завантаження враховується двічі для того, щоб прискорити роботу співробітників. Поясню на прикладі. При виконанні замовлення робітник не вклався у встановлений час, виконавши завдання за дві години, хоча повинен був за годину. Цей перевитрата часу віднімається із загальної місячної завантаження. Таким чином, місячний фонд фактичного завантаження скорочується або зростає в залежності від швидкості роботи. І в кінцевій формулі різниця «реальна завантаження - фактична вироблення» відображає економію або, навпаки, перевитрата часу при виконанні замовлень (тобто це значення може бути як позитивним, так і негативним). Склавши його з показником реального завантаження, отримуємо обсяг фактичного виробітку.
Визначаючи планову завантаження робітника, ми виходимо з того, що в силу неминучих накладок її значення ніколи не буває рівним 100%; максимум - це 70%. Отже, якщо, наприклад, планова завантаження виробництва замовленнями дорівнює 112 годинам, виконати їх робочий зможе за 160 годин (112 70%).
Тепер припустимо, що заявки, передані на виробництво, забезпечили ще меншу реальну завантаження - наприклад, 98 годин (тобто 87,5% планової), а фактична вироблення склала 95 годин.
Тоді До 5 буде дорівнює (98 - 95 + 98). 112 × 100% = = 90,18%.
Таким чином, зарплата складе 12 000 + 12 000 × 108,05%. 90,18% = 26 377,91 руб.
Отже, зарплата робітника відображає його внесок в досягнення загальних цілей компанії.
Максим Сорокін - Генеральний Директор та співзасновник компанії «Трамп мастей». Ковель; експерт журналу «Генеральний директор»