Фото: Dilek Türk / Flickr
Ольга Полікарпова Генеральний Директор компанії «Алегро-Стиль», Фрязіно (Московська область)
На які питання Ви знайдете відповіді в цій статті
Також Ви прочитаєте
- Який баланс свободи і контролю знайшов Генеральний Директор компанії «Корус Консалтинг СНД»
«Можете забрати мої заводи, гроші і будівлі, але залиште мені моїх людей, і перш, ніж Ви схаменіться, я все відновлю і знову буду попереду всіх» - приблизно так говорив Генрі Форд. Ці слова мені дуже близькі і відображають принцип роботи нашої компанії. Співробітники - її головний ресурс. Значить, вони не можуть бути пішаками в чужій грі. Тому завдання лідера в демократичному колективі - не вказувати і карати, а ставити правильний напрямок, розвивати ініціативу, а також підтримувати порядок і комфортні умови роботи для всіх членів команди. Що ми робимо, щоб реалізувати це на практиці, я і розповім в статті.
Щоб співробітники поважали рішення керівника, потрібно слідувати як мінімум трьох правил.
Кожен повинен займатися своєю справою і з доброї волі
Будь-який примус - це обмеження свободи. Якщо співробітник ненавидить свою роботу, але тримається за місце через гроші, ні про яку свободу і демократію не йдеться. Для мене така ситуація є неприйнятною, тому я намагаюся зробити так, щоб здібності кожного співробітника служили спільній справі. Я впевнена, що будь-якому можна підібрати заняття, виконуючи яке він зможе проявити свої сильні сторони і принести компанії максимальну користь.
Наведу приклад. Для роботи керівником роздрібної точки потрібен сильний характер. Один з наших менеджерів по роздрібних продажах не міг проявляти жорсткість, керуючи продавцями. Результати були поганими, і, по ідеї, потрібно було розлучатися. Однак я побачила в цій ситуації свою управлінську помилку - адже час і гроші компанії витрачені даремно. Тоді я доручила службі персоналу протестувати цього співробітника, щоб підібрати йому більш підходяще місце. На щастя, все вийшло: він став територіальним керуючим, від якого вимагається гнучкість в спілкуванні з ключовими клієнтами. Результати виявилися дуже хорошими.
Уміння почути співробітника відкриває для компанії нові можливості
Я намагаюся підтримувати цікаві починання співробітників, і є чимало прикладів, коли їх ініціатива виливалася в успішний проект.
Одного разу на посаду дизайнера до нас відразу після інституту влаштувалася дівчина. Їй було цікаво все, включаючи суміжні галузі. Спільно з арт-директором вони прийшли до мене з пропозицією створити всередині компанії власну фотостудію. Красиві якісні фотографії дуже допомагають продавати меблі, тому ми вирішили спробувати. Дизайнера відправили навчатися фотосправи, придбали професійне фотообладнання. В результаті студія виявилася дуже вигідним проектом - тепер у нас є фотобанк виробів, ми економимо суттєві суми на запрошених фотографів і навіть надаємо послуги стороннім організаціям (на комерційній основі). У цьому проекті ключову роль зіграла ініціатива молодої співробітниці, її запал і бажання створити кращу фотостудію.
Інший приклад. Наш директор з виробництва мріяла робити елементи дерев'яного декору не гірше італійських майстрів. Вивчила роботу колег, знайшла партнерів в Італії і запропонувала проект спільної колекції. Я підтримала ініціативу, і вже в цьому році ми готуємося вивести на ринок нову колекцію меблів, розроблену спільно з італійцями. Директор з виробництва стала моїм заступником по продукту.
Правила повинні бути загальними для всіх членів колективу
У нашій компанії діють єдині правила для всіх співробітників незалежно від їх посади і характеру роботи (творчої або рутинної). Єдині правила, на мій погляд, дуже важливий механізм роботи демократичного колективу. Якщо хтось із членів команди намагається йти проти спільних інтересів і встановлювати для себе особливі умови, це той рідкісний випадок, коли керівникові слід проявити жорсткість. У колективі всі рівні. І ніхто не повинен бути рівніші за інших.
Я часто бачу, що в інших компаніях творчі працівники вільно ставляться до трудового графіку. Керівник закриває на це очі, навіть якщо створюються перешкоди робочому процесу. На мій погляд, це неприпустимо. У нас на виробництві робочий день починається о 8 ранку, в офісі - в 9 ранку. Для арт-служби зроблено послаблення - вони можуть приходити о 10:00 - пізніше. Однак якщо і цей термін не дотримується, співробітник арт-служби втрачає квартальні бонуси. І мені не важливо, що муза прилітала вночі. Робити виняток для одних означає обмежувати інших.
Крім дисциплінарних вимог, у нас є ще одне обов'язкове правило: повага до клієнта та відкритість у діалозі з ним. Був випадок, коли територіальний менеджер допустив безстороннє висловлювання відносно клієнта. І ми розлучилися з працівником, незважаючи на його результати. Зауважу, що карати співробітника треба публічно: всі дізнаються, що порушив їх колега, якої шкоди завдав спільній справі, які заходи до нього застосовані. Переказ таких випадків розголосу полегшує життя керівника, позбавляючи його від ролі злісного судді, - якщо ситуація повториться, все зрозуміють, до яких наслідків вона спричинить.
Відкритий діалог замість директивних рішень
Працюючи з-під палки, співробітник навряд чи доб'ється чудових результатів. Тому мій метод - зробити виконавця союзником, щоб він перейнявся ідеєю, яку йому належить втілювати в життя. Наприклад, я залучаю всіх ключових співробітників до обговорення стратегії компанії, кожному пропоную висловитися. Також колегіально ми вирішуємо питання ребрендингу, запуску нових моделей та ін.
Однак, коли рішення прийнято, всі повинні його дотримуватися незалежно від того, повністю чи воно збігається з особистою думкою кожного. Ось показовий приклад. Ми обговорювали ребрендинг компанії, все могли висловитися. Заперечення ми обговорили, зробили поправки, затвердили план дій. Через деякий час співробітник, який на нараді промовчав, дозволив собі заявити, що ми придумали дурницю і особисто він проти. Я не могла таке залишити без наслідків і позбавила його премії, публічно заявивши, що подібна поведінка підриває довірчі відносини в колективі. Висловлюватися потрібно у відкритому діалозі, а неконструктивна критика неприпустима.
Я стикалася з тим, що деякі співробітники, особливо старшого віку, плутають відкритість і пряме вираження своєї позиції мало не з доносами. Я завжди пояснюю, що мати протилежну думку з якогось питання і висловити його вголос - це не випад проти колеги. Доносять за спиною товариша по службі, нишком, а відкрите обговорення - навпаки, прояв довіри до колективу і до кожного з колег. Цю думку важливо співробітникам роз'яснити.
Особиста, а не колективна відповідальність
Коли виникають проблеми, шукати рішення краще спільно, але відповідальність за результат ніколи не повинна бути загальною (тобто нічиєю), вона завжди індивідуальна. Це можна наочно продемонструвати на прикладі комерційної служби. У кожного менеджера - свій план продажів, але є і загальний план відділу. Буває, що загальний план перевиконано за рахунок окремих менеджерів, тоді як інші свій план провалили. В цьому випадку бонус отримують тільки ті, хто перевиконав особистий план, а до тих, хто план провалив, застосовується депреміювання. Причому загальна сума бонусів збільшується на розмір зниження премії Несправа співробітнику, тому начальник відділу заохочує результативних менеджерів і не зацікавлений покривати неуспішних.
Як демократично вирішувати конфлікти між підлеглими
Керівник, що дотримується принципів демократичного управління, повинен приймати рішення, зберігаючи нейтралітет. Навіть якщо Ви виступаєте посередником у конфлікті, не можна ставати на чиюсь сторону. Колектив повинен знати, що Ви ніколи нікому не підігруєте, завжди дієте в інтересах загальної справи.
А як зберегти незалежність, якщо конфлікт вибухнув між заступниками? Розповім історію з нашої практики.
Ще була непроста ситуація, коли до нас прийшов новий директор з розвитку. До цього він не працював на меблевому ринку і тому відразу зіткнувся з недовірою колективу. Якось на нараді в комерційному підрозділі він запропонував свій варіант акції для збільшення продажів, відмінний від прийнятого спільно. Щоб підтримати фахівця, я запропонувала провести обидва варіанти акції, але на різних територіях. Обидва дали позитивні результати, і це допомогло новому менеджеру довести свою компетентність і отримати підтримку команди.
Каже Генеральний Директор
Ілля Рубцов Директор компанії «Корус Консалтинг СНД», Санкт-Петербург
Я слухаю онлайн-лекції в школі Генерального Директора. На одному із занять з лідерства прозвучала цікава думка: керівник не повинен дотримуватися одного стилю управління. треба чергувати їх залежно від ситуації. За моїми спостереженнями, багато хто дійсно кидаються в крайнощі - або контролюють кожен крок підлеглих (так що ті перестають думати самі), або розводять таку демократію, що в колективі взагалі забувають про дисципліну і повагу до першої особи. Я багато розмірковував над цими проблемами і, здається, знайшов для себе баланс між контролем і свободою.
Неформальне спілкування. Для мене демократичні відносини полягають перш за все в тому, що кожен може висловитися і бути почутим. Для наочності наведу приклад недемократичних відносин. Нещодавно я зустрічався з одним керівником, який дуже своєрідно вирішує спірні ситуації. Якщо співробітник пропонує ідею, яка йому не подобається, він пропонує віджиматися на одній руці: хто більше відіжметься, той і правий. Я практикую інший підхід - задаю питання. Наприклад, під час видачі зарплати питаю кожного співробітника, як справи, як сім'я, що він думає з приводу будь-якого недавнього події. Якщо в бесіді звучить прохання або зауваження співробітника щодо роботи, ніколи не залишаю їх без уваги, тому що людям важливо знати, що вони можуть впливати на ситуацію в компанії.
Дотримання дистанції. Я принципово проти неформального спілкування на роботі, наприклад спільних обідів. Співробітників називаю по імені, але на Ви, особливо прилюдно. Упевнений, що звернення на ти до начальника відділу в присутності підлеглих буде його дискредитувати. Я не допускаю фамільярності - якщо Ви поважаєте людини, і він стане Вас поважати. І на мій погляд, велика помилка - зриватися на крик навіть в найбільш кричущих випадках: набагато ефективніше викликати співробітника в кабінет і спокійно розставити всі крапки над i.
Як виробити принциповість
Якщо Вам за складом характеру складно проявляти жорсткість і принциповість, зробіть наступне.
- Окресліть межі своєї поступливості. Складіть список (не більше ніж з 10 пунктів), в якому опишіть, на що Ви не погодитеся ніколи. Тримайте його перед очима і дотримуйтесь його неухильно.
- Визначте час, який доцільно витрачати на вмовляння співробітників (наприклад, 10-15 хвилин), і намагайтеся ні при яких обставинах не виходити за ці рамки.
- Частіше повторюйте перед дзеркалом або в будь-яких відповідних ситуаціях фразу: «Ні - значить немає».
- Якщо співробітник має перед Вами психологічну перевагу і може маніпулювати Вами при особистому контакті, віддавайте йому розпорядження письмово.
- Займіться яким-небудь видом спорту, де компроміс неприйнятний: наприклад, гірськими лижами або скелелазінням. Адже не можна з'їхати з гори наполовину.
- У розумному конфлікті немає нічого жахливого. Тому, щоб виробити необхідні навички у відстоюванні своєї принципової позиції, іноді вдавайтеся до загострення в розмовах (і навіть у відносинах).
Підготовлено редакцією за матеріалами відкритих джерел
Сфера діяльності: виробництво та продаж елітної м'яких меблів
Чисельність персоналу: 200
ТОВ «Корус Консалтинг СНД»
Сфера діяльності: розробка і впровадження електронного документообігу
Чисельність персоналу: 150