Хочете розвивати виробництво? Вдосконалюйте логістику
Логістика в тому чи іншому вигляді існує на будь-якому підприємстві. І від того, наскільки добре вона поставлена і в цілому гармонійно вписується в виробничу систему, майже цілком залежить, наскільки злагоджено працює виробництво. Про впровадження виробничої логістики в роботу підприємства і регламентації процесів, які супроводжують це впровадження, розповідають Роман Ган, директор з виробництва,
і Сергій Баннов, директор з логістики ВАТ «SOLLERS Набережні Челни».
Відсікти все зайве, об'єднати необхідне
Елементи логістики ви використовуєте, навіть просто ремонтуючи автомобіль у себе в гаражі: ви самі десь дістаєте деталі і самі ж встановлюєте їх на машину.
Майже по таким же нехитрим правилам була організована ортодоксальна система господарювання в СРСР. На радянських підприємствах відділ логістики був відсутній в принципі - логістичні функції були закріплені за окремими службами або
виробничими підрозділами. Суть яка діяла на той час системи в двох словах можна передати так: виробничі робітники йдуть на склад, отримують деталі, повертаються на лінію і кудись їх встановлюють. Загальна картина виглядала жалюгідно:
кожен сам по собі щось возить, і ефект від такої роботи був такий же, як в байці про лебедя, рака і щуку.
Чи може так кустарно працювати сучасне підприємство з потоковим виробництвом? Наша відповідь - ні. У робітника на нашому підприємстві немає часу кудись йти від конвеєра, десь шукати деталі. Звідси висновок: його потрібно звільнити від виконання
не властивих йому завдань.
І допомогти в цьому може логістика.
Традиційно логістику розуміють як науку про потоках і запасах. Це вірно, адже логістика включає в себе все. Неможливо займатися логістикою тільки на складі і ігнорувати її при замовленні комплектуючих у постачальника. Суть комплексного підходу, який прийнятий сьогодні в логістиці, в тому, щоб розглядати весь матеріальний потік в цілому.
Що можна сказати про службу логістики «SOLLERS-Набережні Челни»?
Раніше на нашому підприємстві було кілька служб: одна займалася складом, інша - доставкою деталей на лінію, замовленнями, локальними комплектуючими.
Після переходу до виробництва іноземних автомобілів відбулася централізація та інтеграція виробничих бізнес-процесів, були переосмислені місце, роль і функції відділу логістики. Стало очевидно, що від старої системи потрібно відмовлятися.
При новій системі на нашому підприємстві була створена дирекція з логістики, що об'єднала під своїм початком всі служби, які раніше виконували логістичні функції. Всі вторинні для служби логістики функції, наприклад такі, як аключеніе
контрактів, були передані іншим підрозділам. У той же час дирекції з логістики довелося прийняти на себе деякі нові функції. В результаті у нас з'явилася справжня служба логістики, робота якої дає реальний економічний ефект і забезпечує конкурентні переваги нашого підприємства.
У чому вони полягають?
По перше. в результаті чіткого розподілу функцій логістика займається тим, що поставляє деталі та комплектуючі туди, де вони потрібні, в потрібний час і в потрібній кількості. Робітникові на складальній лінії не доводиться турбуватися про те, чи все необхідне для наступної години роботи у нього є. Про це піклується служба доставки компонентів на лінію, а робітникові залишається лише взяти необхідні деталі і інструменти в зоні крокової доступності.
По-друге. об'єднання всіх функцій, що відносяться до логістики, в рамках одного підрозділу, який з усіма своїми подструктурами підпорядковується одному керівнику, дає можливість оптимізувати планування і контроль вхідного потоку матеріалів. Образно кажучи, в одних руках зосереджуються функції від
виробничого планування і замовлення деталей у постачальника до поставки
комплектуючих на лінію і їх оптимального використання у виробництві.
Це дозволяє не створювати надлишків комплектуючих і деталей в якихось перевалочних пунктах, синхронізувати потік матеріалів з потоком вироблених виробів.
Що стосується внутрішньої структури служби логістики, то люди у нас працюють невеликими бригадами чисельністю 10-12 чоловік. У кожному з таких колективів є бригадир, відповідальний за виконання виробничих показників. Дуже важлива старанність і компетенція цих людей на місцях, оскільки керівники
більш високого рівня не завжди мають час і знанням подробиць, які дозволять швидко вирішити виробничі питання безпосередньо на місці. зараз
ми прагнемо до того, щоб кожна зміна була самостійною, в кожній з них був керівник, який повністю відповідав за виконання завдань. Це дозволяє нам з кожним днем підвищувати ефективність.
Набір для SsangYong замовляли?
Різноманітність моделей автомобілів, які ми виробляємо, - це ключовий момент в побудові логістики на підприємстві. Причому всі моделі автомобілів складаються з великої кількості компонентів - більше 2 000 і на FIAT, і на SsangYong. В результаті у нас існують досить складні процеси в зовнішній і внутрішній логістиці,
що вимагає чіткої відпрацювання маршрутів руху деталей.
В даний час на нашому підприємстві використовуються три способи регулювання потоку деталей між складом і лінією. Так, у внутрішній логістиці нашого підприємства впроваджена і продовжує удосконалюватися система «Канбан».
«Канбан» - система управління виробництвом і постачаннями, розроблена в Японії фірмою «Тойота». Частиною її є інформаційна система, заснована на жорсткому виконанні правил руху карток замовлення (виробничих) і відбору (транспортних). Картки відбору несуть інформацію про те, скільки і яких предметів
потрібно забрати зі складу та доставити до місця споживання, картки замовлення - що і в якій кількості потрібно виготовити в місці виробництва і доставити на склад.
Сьогодні ми застосовуємо декілька видів системи «Канбан».
По перше. це використання спеціальної тари в тих випадках, коли тара, в якій деталі прибувають від постачальників, не може бути використана для доставки їх на лінію. В основному це стосується об'ємних деталей складної форми. Така тара спеціально проектується з урахуванням габаритів, ваги та інших характеристик тих деталей, які потрібно доставляти на лінію, їх необхідного мінімального запасу, який повинен бути забезпечений на лінії.
Крім спеціальної тари ми використовуємо KLT - універсальну тару у вигляді пластикових коробок трьох видів, що відрізняються один від одного за розміром і кольором (червоний, синій, жовтий). Колір коробки КLT сигналізує про те, наскільки терміновою є доставка:
червоний - сигнал про те, що деталі закінчуються, спокійних кольорів можуть бути коробки, що містять деталі, з «поповненням» якими можна не поспішати.
КLT і спецтару - це свого роду «два в одному»: вони об'єднують в собі функції власне упаковки і Канбан-картки, оскільки служать ще і для передачі інформації, що регулює потік матеріалів.
Третій вид упаковки - тара постачальника. Вона використовується в разі, якщо дозволяє доставити комплектуючі на лінію, створити на ній необхідний запас. У комбінації з такою упаковкою застосовуються «класичні» Канбан-картки. Використання тари
постачальника дає можливість економити трудові ресурси на перепакування. Крім того, чим менше перекладають деталі, тим менше шанс їх пошкодити.
Ще один застосовуваний у нас спосіб регулювання потоку деталей, що поставляються на лінію, - доставка в заданій послідовності або «сиквенс» (від англ. Sequence - послідовність) - доставка деталей в тій послідовності, в якій вони необхідні на виробництві, тобто синхронізація потоку деталей з потоком кузовів.
Цей спосіб використовується, коли деталі великогабаритні і тримати на лінії їх запас, достатній для години або двох роботи, неможливо. Наприклад, існує кілька типів двигунів, і не можна привезти на лінію по 10 штук кожного типу. У таких випадках і застосовується доставка в заданій послідовності. Замовлення для бригади підрозділу внутрішньої логістики, яка займається доставкою деталей «по сиквенсу», формується в залежності від послідовності, в якій автомобілі переміщуються з цеху в цех. Таких бригад кілька, і за кожною закріплені «свої» деталі.
У той момент, коли машина потрапляє з цеху фарбування в цех збірки, інформація про те, який двигун потрібен на цю машину, надходить до відділу логістики і відбувається комплектація для цієї конкретної машини. При цьому заявки виконуються в тому порядку, в якому автомобілі виходять з цеху забарвлення. У тому ж порядку деталі вантажать на візок, і оператор лінії може навіть не звіряти, що привезли, - він може брати наступну по порядку деталь, будучи впевненим, що вона підійде до машини.
Нарешті, третій спосіб доставки деталей на лінію, що використовується нами в даний час, - так званий кіттінг. Кіт (від англ. Kit - комплект, набір) - це набір деталей, необхідних для конкретного автомобіля.
Кіттінг схожий на сиквенс в тому відношенні, що деталі для машини певної комплектації привозять в порядку, в якому їх потрібно встановлювати. Тільки в даному випадку послідовність вибудовується не з одиничних деталей, а з наборів, кожен з яких буде встановлено на певний автомобіль.
В даний час на підприємстві кіттінг впроваджений, зокрема, на ділянці добірки ходової частини автомобіля: набір складається з двигуна, коробки передач і роздавальної коробки. Це об'ємні деталі, і їх комплект, необхідний для однієї машини, займає всю візок. Замовлення на деталі, що входять в один набір, потрапляє в відповідну бригаду, яка комплектує потрібні двигун, коробку передач і роздавальну коробку, і на одному візку доставляє їх на лінію.
Всі три способи доставки деталей на лінію допомагають уникнути їх надмірного скупчення в цеху і в той же час не зупиняти виробництво, економити ресурси логістики, місце на лінії і в кінцевому підсумку слідувати принципам бережливого виробництва.
Впровадження цілісної і гармонійно вписується в кожне конкретне виробництво логістичної системи - справа першорядної важливості, хоча і непростий.
Керівникам, які хочуть створити у себе сучасну службу логістики, можна рекомендувати почати з придбання компетенцій, з навчання свого персоналу. Природно, не обійтися без вивчення досвіду успішних підприємств. необхідно чітко
розуміти особливості своєї галузі, географічного положення, проаналізувати
свої інфраструктурні проблеми, враховувати кадрові резерви. Перш ніж щось впроваджувати, необхідно все добре спланувати.
Якщо ви керівник, який хоче щось поліпшити, але не знає, за що «схопитися», потрібно почати з визначення пріоритетів. Необхідно зрозуміти бізнес-процеси підприємства і виділити «вузькі» місця, які заважають працювати виробничої системі в цілому.
Проаналізувавши причини, які викликали утворення таких «вузьких» місць, потрібно скласти план заходів, який дозволить поетапно ці причини усунути. І негайно приступати до його втілення в життя!
Найбільш логічним бачиться шлях, коли рух відбувається від простого до складного. Наприклад, перш ніж перебудувати всю логістику підприємства, розумно спробувати зробити це на якомусь окремому «тестовому» ділянці, щоб подивитися, як це працює, і врахувати можливі помилки при реалізації великого проекту.
І ще дуже важливо залучити до перетворення персонал на всіх рівнях, тому що краще людини, що працює на лінії, ніхто не може знати слабкі сторони організації виробничого процесу на даній ділянці.
Наприклад, на нашому підприємстві створені команди, в які входять майстер, бригадир, робочий, співробітник служби логістики. Вони обходять робочі місця на своїй ділянці і вирішують, яким чином можна оптимально розмістити деталі, як часто доставляти матеріали, якими повинні бути максимальні і мінімальні запаси і т. Д.
Такий підхід до роботи дозволяє зробити виробничі і логістичні процеси найбільш раціональними, а їх впровадження проходить швидко і ефективно. Співробітники на лінії приймають процеси, в розробці яких брали участь самі, з великим ентузіазмом, ніж «директиви» керівництва.
Сьогодні, отримавши певний досвід впровадження сучасних логістичних методів, ми можемо оцінити, наскільки ці методи дозволили підвищити ефективність нашої виробничої системи. Але зупинятися на досягнутому не можна.
Тут, як і в будь-якій справі, необхідна щоденна, важка і копітка робота. Виробнича логістика - це не пакет комп'ютерних програм, який можна замовити у розробника, запросити консультантів для впровадження, навчити базовим навичкам користувачів і спокійно «пожинати плоди» протягом багатьох років.
Це в першу чергу:
-налагоджені матеріальні і інформаційні потоки усередині і за межами підприємства;
-продумана система взаємодій між підрозділами і окремими співробітниками;
-кваліфікований і відповідальний персонал;
-механізм постійного вдосконалення, закладений в самій системі.
Суб'єкту господарювання, то логістика повинна розвиватися разом з ним, але в випереджаючому темпі, «передбачаючи» потреби виробництва.