Сірий кардинал та інші неофіційні особи
Лідери формальні і неформальні, ізгої, громадські працівники, жартівники, прими, фаворити, скиглії, перші красуні і пліткарі - складності інтеграції в корпоративну культуру будуть супроводжуватися діями або бездіяльністю подібних персонажів.
На першому етапі адаптації ви більше використовуєте прийоми зовнішньої ідентифікації: придивляєтеся до колег, їх зовнішнім виглядом і далі, в залежності від власних уподобань, або «вписується» в корпоративний вигляд, приміряючи шкуру потрібного кольору, або активно протистоїте, з'являючись серед «білокомірцеві» колег в незмінних джинсах і светрі до колін. Колеги також на цьому етапі будуть придивлятися до вас рівно на тих же підставах. Відома приказка «Зустрічають по одягу - проводжають по розуму» в даному контексті малопридатна, так як проводжати «по уму» вас коли-небудь неодмінно будуть, хіба що на пенсію.
Вас будуть продовжувати «зустрічати» ще деякий час, але на наступних етапах вашої адаптації будуть важливі інші прийоми, а зовсім не ваші видатні інтелектуальні здібності. Хоча якщо ви - володар добре розвиненого емоційного інтелекту, вам майже пощастило.
Кожен клан буде деякий час вивчати вас, як невідоме парнокопитна, з однією метою: примірятися і навісити на вас ярлик, щоб ви, проштріхкодірованний і пізнаний, паче не становили загрози для корпоративного племені.
У моєї улюбленої компанії мене якось «автоматом» зарахували в сильний клан «розумників», зізнатися, без жодних зусиль і ритуальних танців з мого боку.
Зіткнення наших інтересів сталося на грунті мого «тріумфального» призначення в раду директорів антикризового управління. Вона привітала, але дуже дивною для мене формулюванням: «Що ж, молодець, це небувалий кар'єрний стрибок. Ти завдяки кризі отримала перепустку на самий верх, а там діють свої правила: хто стукає - той втримається, хто не стукає - той нелояльний ». Я роздратовано брязнула щось про НЕ влаштовує мене ситуацію затвора «або-або» і так само різко висловилася на тему того, що спробую знайти і третій варіант поведінки.
Скринька відкривалася просто. Нелояльність кадрового керівника була відома на рівні легенди саме в силу того, що вона не стукала. Тому розвиток її кар'єри загальмувалося, надбавка до окладу була вже нездійсненною мрією, а діалозі першою особою компанії давно канув у минуле. А тут внутрішню кризу в компанії, і вона вирішила, що перша особа, забувши давній образи, миттю її закличе до лав добровольців-рятувальників. А він зустріч призначив (про що повідомив через адміністративного секретаря), відкладав-відкладав, та так і не покликав. А мене і ще чотирьох керівників покликав і навіть в небувалою для компанії манері дав високу оцінку моєї діяльності.
Потім, коли все вже закрутилося і керівник кадрової служби лише одного разу була присутня зі мною на переговорах з важкими клієнтами, яким компанія була винна і не могла свої зобов'язання виконати, моя колега саркастично зауважила, що, може, воно й на краще, що її не покликали і не закликали.
У цій роботі її прогнозам «стукати - не стукали» збутися не вдалося, так як претендувати на наші крісла вже ніхто б не наважився. А я, відповідно, свою обіцянку виконала, третій варіант знайшовся сам собою: ми так ревно боролися за виживання компанії, що корпоративні ігрища відійшли на двадцять п'ятого план.
З числа підозрюваних треба відразу виключити яскравих, емоційних співробітників, а також явних борців за владу.
Звернути увагу потрібно на тих, хто підбирає найменші крихти впливу з тим же завзяттям, як і рятує свою шкуру на «очних ставках», і не позбавлений честолюбства.
На таку роль годяться люди розважливі, люблять складати схеми, плани, виробляти стратегію.
У претендентів на мундир сірого кардинала погано з дружбою, вони не дуже дорожать людьми.
Моральний виграш вони отримують в ситуації «Я маю до цього відношення, але про це ніхто не знає».
Часто сірий кардинал - це співробітник, що знаходиться поруч з керівником за обопільною згодою. Але буває і зворотна ситуація, коли він давно впав в немилість і отримує за рахунок цього компенсацію.
Ще однією підказкою на шляху пошуку нашого персонажа можуть бути посаду, яку він займає, або та роль, яку він відіграє в компанії.
Найчастіше СК стає:
> HR-директор або один з його заступників;
> Консультант, радник або персональний коуч керівника;
> Секретар або персональний помічник керівника;
> Один із заступників керівника;
> Дружина або коханка керівника;
> Астролог, ворожка або інший «духовний наставник».
Всім іншим членам колективу зайняти цей пост набагато важче в силу віддаленості від носія влади. Але важко - не означає неможливо. Як показує практика, сірим кардиналом може стати практично будь-який співробітник.
Наявність в компанії такого «персонажа» - це певний елемент корпоративної культури. Напевно, з ним можна боротися: збирати компромат, шукати союзників і «дружити проти». Але навряд чи варто витрачати на це сили, якщо тільки ви самі не плануєте зайняти його місце. Причина проста: «пан Рішельє» виникає в компанії не стільки завдяки власним зусиллям, скільки тому, що у генерального менеджера є потреба в такій фігурі.
У цій ситуації можна або битися головою об стінку, ризикуючи кожен раз загинути в бою смертю хоробрих, або рахуватися з сірим кардиналом як з однією з особливостей своєї організації.
Кар'єра неуків, скигліїв і ледарів часто складається цілком вдало. Причина проста: їх керівники не люблять визнавати свої помилки, не хочуть ризикувати і не знаходять кращого способу позбавитися від дістав їх підлеглого, крім як перевести його на іншу посаду.
Кілька років тому мій знайомий менеджер працював в компанії зі створення програмного забезпечення. Один з його колег відрізнявся потайним характером, погано ставився до своєї роботи і товаришам по службі, вкрай неохоче виконував розпорядження керівництва.
Цього співробітника переводили з відділу у відділ, і в результаті за два роки у нього були три нові посади. Його резюме виглядало просто ідеально. На папері могло здатися, що він вносить величезний внесок в роботу компанії, а насправді менеджери щосили намагалися позбутися від нього і користувалися будь-якою нагодою, щоб спихнути його в інший відділ.
Поганий співробітник нерідко стає мимовільним співучасником ідеального офісного злочину: менеджер, який повинен позбавити свою команду від непотрібного людини, дозволяє засумніватися в своїх діях, ухиляється від прямої конфронтації і заохочує некомпетентність.
Невдах і ледарів вистачає в будь-якій компанії. Цих людей не звільняють, бо ніхто не хоче визнати, що помилився при виборі співробітника. А є й інша можливість: скигліїв дуже легко завербувати в будь-які корпоративні ігрища, в яких вони цілком гідно виконують доручені ролі. Некомпетентні керівники використовують неуків як прикриття для власних прогалин, так як в грі «Хто винен» дуже просто знайти відповідального.
Одна моя знайома багато років пропрацювала в компанії, де її керівник пропагував жорсткі правила: «Я начальник - ти дурень!» Входила вона в кабінет на напівзігнутих, здригалася, озиралася в пошуках камер і прослуховувань, нила і скаржилася, але з компанії не йшла. Важко сказати, чи була вона фахівцем високої кваліфікації, що оточують відгукувалися цілком гідно, але від керівництва за роки роботи не надійшло жодного заохочення. Вона буквально вимолювали і випрошувала належну їй премію, зносила нескінченні відмовки і переноси, пишалася своєю чесністю і дивувалася, коли від її настирливих запитань керівники кривилися і прагнули швидше зникнути з поля зору. Коли її безпосередній начальник зволив гніватися, вона ображено тиснула губи і театрально вигукувала: «За що? Що я вам зробила такого? »Це положення влаштовувало, мабуть, усіх. Нею затикали аврали і дірки, переводили з одного відділу в інший, вона нила і скаржилася, але справа робила. До того моменту, поки я не порекомендувала її в іншу компанію. Довгими були коливання і сумніви моєї знайомої, а я дивувалася: якщо до тебе в компанії так ставляться, якщо весь час «мордою об стіл», як же себе можна не поважати? Переконувала її: ти, мовляв, у себе одна, хіба не хочеш кращого життя? Наївна я! Адже думала, що всі ці виплеск і її ниття були жестом відчаю, кинулася рятувати (і на стару буває помилка, як бачите!). Загалом, в іншу компанію вона перейшла. Звільнилася швидко, і з цього приводу я витримала півторагодинний монолог «Чому вони навіть не намагалися мене утримувати?» Однак всі «принади» кращого життя моєї знайомої я відчула з новою силою, тому як вона справедливо розсудила, що я - винуватець перетворень і несу за це пряму відповідальність. За той час, що вона адаптувалася в новій компанії, на мене звалилося стільки подробиць, сумнівів, страхів, питань і ниття, що я пошкодувала про свою рекомендацію. Але і це було не найжахливішим в моєму становищі. Жах наступив пізніше - коли її звільнили. Ось тут-то мені було впору рятуватися втечею або негайно організувати власну компанію, куди я могла б прийняти потерпілу аварію корабля «колегу». Найсмішніше, що вона стала намагатися повернутися в свою компанію і заявила мені: «Та я на череві готова повзти, аби мене взяли назад». У стару компанію її не взяли, хоча спочатку і обіцяли «розглянути питання» - з пониженням у посаді і зарплати на п'ятдесят відсотків. Відносини наші, зрозуміло, зійшли нанівець, вона мені не пробачила ... ось тільки що?
Загалом, мораль така напрошується: скиглії - це вам не акули, але життя можуть зіпсувати ґрунтовно. Тому якщо ноют- нехай ниють, відійдіть убік і не заважайте людям творчі здібності виявляти. Звичайно, якщо ви не їх керівник. Керівникам б порадила не займатися гуманізмом і самоврятуванням, а гнати туди, де пісні скигліїв і нездар приємні слуху.
Серед корпоративних «акул» ви рано чи пізно роздивіться і сірих кардиналів, і фаворитів і борців за владу, і бовдурів зі зв'язками.
А якщо найнебезпечнішою акулою у вашій компанії виявиться її засновник? І вашому корпоративному щастя колись настане кінець, тому що ви опинилися лише персонажем театру Карабаса-Барабаса, а уявляли казна-що.
У колись улюбленої мною компанії грянув внутрішню кризу. В результаті цього компанії не стало, але антикризове управління «тримало» фірму на плаву протягом чотирьох місяців за відсутності яких би то не було ресурсів. Я з моїми колегами увійшла в останній рада директорів і боролася за компанію як за свій бізнес. Лише через якийсь час до мене почав доходити зміст того, що сталося: як витончено нас використовували! І як же ми не тільки про це не здогадувалися, а ще й брали весь підроблення за власні переконання.
У цій частині я не даю рекомендацій, як уникнути або боротися з подібними гравцями. Будемо вважати, що я співаю оду звалився колись ілюзіям і прийшов прозріння.
Колись я написала статтю про ті події «Хроніка окремо взятого кризи очима очевидця». Уривок з неї і пропоную в якості оди прозріння.
Криза (портрет в інтер'єрі)
Дивним було те, що жодному з керівників, які ведуть переговори, відразу не спало на думку упевнитися в забезпеченні особистої безпеки. Парадоксальним же став факт, що на півдорозі ми виявили свою досконалу незахищеність. Наприклад, на моє запитання керівник групи Безпеки відповів наступне: «На машині не їдь, виходячи з дому - озирайся, підходячи до роботи - озирається, переходячи вулицю в недозволеному местe, дивись спочатку наліво ...» Якби мені прочитали лекцію про правила дорожнього руху в дусі інспекторів ДАІ, задоволеність моя була б незрівнянно вище.
Ще були співробітники, точніше персонал, які хоч і не були основним ресурсом організації (як ми це усвідомили раніше), проте продовжували свою роботу з клієнтами під час відсутності всіх інших ресурсів. Кращими традиціями поведінки ставали сидячі страйки і відвертий саботаж, гіршим варіантом стали паніка і жах, що виливаються в нескінченний потік ворожості і агресії по відношенню до управління, і в підсумку - в нескінченний потік заяв про звільнення.
Співробітникам потрібні були впевненість у примарному завтрашньому дні, слова підбадьорення і інформація, хоч якась інформація, що дає найменшу визначеність, і також були потреби у багатьох інших речах: гарантії захищеності клієнтів і їх особистої захищеності, обгрунтування мети нашого подальшого перебування в поточному якості і багато іншого, що відповідало б на питання: «Де ми? ...» Минув уже той період, коли основна маса задавалася традиційним для російської інтелігенції питанням: «що робити?» (варіація - «Хто винен?»), кожен бажав побачити світло в кінці нескінченного тунелю.
Геній маніпуляцій, або Що таке «лояльність»?
«Сьогодні у нас на порядку дуже важливе питання, що стосується прямо життєдіяльності компанії». Так почалося чергове екстрену нараду у «легендарного і непереможного» нашого генерального директора. У нас, на той момент ще п'яти директорів, накопичилося багато питань, дійсно стосувалися життєдіяльності компанії. Наближалися терміни відповіді по раніше виданих зобов'язаннями. Обіцяні кредитні лінії так і не вили відкриті, напруга зростала не тільки в середовищі клієнтів, відчутний був накал всередині фірми. Судові розгляди стояли на порозі, постала загроза залишитися віз «не основного ресурсу», а тільки з жменькою найвідданіших співробітників.
Картина остання (фінальна)
Деякий час по тому ми, усвідомивши всю безглуздість і передбачуваність ситуації, нарешті дали собі можливість поглянути на процеси в проекції «зверху». Картина відкрилася безрадісна, але суть вила не в цьому. Можливо, кожен з нас, усвідомлюючи своє становище, не мав сміливості сформулювати головну причину того, що нами так безпардонно користувалися, - віра (вона ж ілюзія), що все може закінчитися добре. Віра і невір'я - дві сторони однієї медалі, тримати можна і на тому, і на цьому. Якщо зазирнути за цей бар'єр, виявляється, що потрібні зовсім інші критерії, інша опора. Нами в ситуації, що створилася рухав страх залишитися без звичних орієнтирів. Навіть питання відповідальності підмінявся в нашій свідомості почуттям відповідальності. Для деяких моїх колег, включаючи мене, питання виходу з фірми не розглядався саме з цієї причини. Гасло «Якщо не ми, то хто?» Поступився місцем іншому: «Ми зробили все, що було в наших силах». Здавалося, що буде гідним і благородним піти останніми, закривши за совою двері.
Наступний геніальний хід був зроблений досить проникливо: «Не знаю, чи можна вам вірити ...» Я як і раніше пропонувала домовлятися про інші критерії, що не відносяться до віри. За цим більше нічого не було, крім його несподіваного визнання, що в чомусь я вила права, вважаючи основним ресурсом все-таки співробітників ...
В рамках цього тривалого поєдинку я, швидше за все, здобула перемогу. Тільки ні визнання правоти, ні викриття всієї стратегії вивертів не принесло вже почуття радості. Отже, висновок простий: в умовах маніпулятивних ігор немає переможців, є тільки втрати. Є, звичайно, і виграш - досвід, на якому навчається відомо хто. Однак є й інший аспект. Ми все через якийсь час оцінили ступінь власної вразливості і вирахували досвідченим шляхом так звану зону допустимого впливу. Безумовно, саме це дало нам впевненість і сформувало готовність до зрілим, ще більш легендарним подвигів ...