«Великі адміністратори домагаються успіху не обмеженнями та жорсткість правил. Вони представляють людям можливості. Гарне керівництво полягає в тому, щоб стимулювати людей до досягнення найвищого рівня, пропонуючи їм можливості, а не зобов'язання. Життя - це можливість, а не обмеження ». Д.Хейдер
Можливості - головний мотивуючий фактор, позначений політикою по роботі з персоналом в DHL Express. Перший офіс компанії в Росії з'явився ще в 1984 р а на початку 90-х вона почала активно освоювати регіони країни. Як і великі міжнародні підприємства, діючи за принципом «бути там, де в нас потребують наші клієнти», DHL відкривала представництва у великих містах, а тому потребувала енергійних, досвідчених управлінців, здатних розвивати бізнес і компанію.
Проблема підбору менеджерів загострилася в кінці 90-х років. Логістична специфіка діяльності DHL має на увазі, що керівникам - починаючи з супервайзерів і закінчуючи топ-менеджерами - необхідно володіти певним, відповідним галузі, набором знань і навичок. Співробітники компанії, що надає послуги з експрес-доставки вантажів тисячам клієнтів, повинні добре уявляти особливості перевезення вантажів не просто в конкретній індустрії, а в будь-якому секторі ринку, вміти швидко відповідати на кожен запит. Багатозадачність доповнюється непередбачуваністю-різні напрямки, типи вантажу, документації вимагають швидкості реакції і знання процесів як в DHL, так і у клієнта.
Довідка про компанію
Компанія DHL EXPRESS заснована в 1969 р У 1984 р розпочала свою роботу в Росії. Основна сфера діяльності - експрес-доставка вантажів і логістика. Сьогодні DHL налічує понад 150 офісів в Росії. Кількість персоналу, що працює на території нашої країни, - близько 2500 чоловік.
Як підрозділ міжнародної організації з колосальним досвідом, DHL в Росії спочатку мала чіткими, детально пропрацювали процедурами, які регулюють практично всі ланки ланцюжка доставки вантажів. Однак щоб координувати цей процес, потрібно знати його «зсередини». Людина, що приходить на високу посаду з ринку, не зможе швидко влитися в роботу і без зволікання взяти на себе управління операціями з доставки.
Звернувшись до досвіду зарубіжних колег і оцінивши власні можливості, керівники російського представництва DHL прийняли єдино вірне на той момент рішення - готувати кадри всередині компанії.
Політика внутрішнього найму як основа росту менеджерів
Секрет вдалого вибору співробітників простий: треба знаходити людей, які самі хочуть робити те, що б вам хотілося від них.
Г Сельє
Перший етап програми - атестація, що дозволяє оцінити досягнуті результати і виявити людей з високим потенціалом, які зможуть в майбутньому зайняти керівні позиції. Пріоритет був відданий фахівцям з «core business)) 1, оскільки кандидатів на функціональні посади - в сфери HR, маркетингу, IT - цілком можна знайти і поза компанією. Митні декларанти, співробітники відділу по роботі з клієнтами, групи за розрахунками з клієнтами, кур'єрської служби стали ключовими учасниками програми, створеної з урахуванням специфіки DHL Express.
- перша (ступінь Fundamentals) - початківці менеджери, тобто співробітники, які протягом останнього півроку були призначені на посади team-лідерів, супервайзерів (у них в підпорядкуванні відділ з 15-20 чоловік) і ін. Вони не мають менеджерського досвіду, але знають всі бізнес-процеси компанії;
- друга (Management Development Program) - співробітники, які пропрацювали на керівних позиціях 1-2 роки (оцінюється сумарний досвід управління);
- третя (Leadership development Program) - менеджери високого рівня, прямі підлеглі членів ради директорів.
Програми розвитку спрямовані на удосконалення знань і навичок управлінців в різних областях, що, в свою чергу, дозволяє їм досягати значних результатів і підвищує їх зацікавленість та мотивацію.
атестація
На момент початку дії програми в компанії працювало близько 800 осіб. Першим кроком в її реалізації став тренінг, який пройшли всі співробітники без винятку. Основною метою цього навчання було формування єдиної «системи координат» - курс допоміг привести до спільного знаменника розуміння термінології, бізнес-процесів і зобов'язань, які підприємство несе перед клієнтом.
Паралельно з тренінгом стала проводитися щорічна атестація персоналу (Performance Appraisal). Вона здійснювалася в компанії і раніше, але люди мало розуміли, для чого вона необхідна і який дає результат. Змінити до неї ставлення співробітників вдалося завдяки індивідуальним тренінг-сесій, проведеним для менеджерів з підлеглими, на яких формувався навик проведення атестаційного інтерв'ю, надання зворотного зв'язку, оцінки компетенцій і т.д. а також прив'язкою результатів атестації до зарплати, створенням жорсткого пов'язування між якістю роботи і матеріальною компенсацією.
Коли підприємство перейшло від Job based Competences на Value based Competences, компетенції (різниця між компетенціями для менеджерського складу і для простих співробітників полягає в одній компетенції. Для менеджерів це компетенція «Побудова та управління командою». Для простих співробітників це «Професійні компетенції») для всього персоналу DHL Express стали єдиними (див. Додаток). Формування загальної системи цінностей не тільки допомогло змінити ставлення співробітників до роботи і свого майбутнього в компанії, але і підкреслило культуру рівних, відкритих можливостей, забезпечило єдиний підхід до ведення бізнесу і виконання стратегічних завдань.
Як було зазначено вище, атестація проводиться в компанії щорічно і складається з оцінки цілей, поставлених співробітнику на початку року (за її підсумками виплачується бонус). Під оцінкою в даному випадку мається на увазі ступінь досягнення цілей і оцінки поведінкових характеристик по кожній з компетенцій. Від сумарного результату атестації, складається з обох оцінок, залежить відсоток підвищення зарплати. Крім того, важливою частиною процедури є атестаційна дискусія менеджера і підлеглого: вони обговорюють роботу співробітника протягом року, можливості його кар'єрного зростання, діляться думками. Розмова вибудовується на принципах відкритості та можливості вільно висловлювати свою точку зору.
За результатами атестації визначається кадровий резерв компанії.
Людей з високим потенціалом далеко не завжди можна виявити на перших етапах їх роботи в компанії. Визначати таких співробітників і сприяти їх просуванню - пріоритетне завдання не тільки HR-департаменту, а й керівників. Ще одним інструментом для виявлення і розвитку майбутніх менеджерів в DHL стала програма «Кадровий резерв».
Всі дані про фахівців з високим потенціалом (золотий фонд майбутніх менеджерів) збираються в таблиці, де враховуються різні параметри, відображені в атестаційних формах, і де кожна людина розкривається не тільки як професіонал, але і як особистість. В DHL завжди дотримувалися тієї думки, що кар'єрний ріст можливий лише тоді, коли цього хоче сам працівник, і перехід на більш високу позицію здійснюється з урахуванням його інтересів. Керівництву важливо, щоб бажання співробітника збіглися з можливостями організації.
Зрозуміло, чим вища посада, тим більше вимог пред'являється до претендентів. Щоб сформувати повне уявлення про тих, хто претендує на менеджерські позиції, в компанії введена система MotivPanels. Її суть полягає в наступному: управлінці одного грейда, або ієрархічного рівня, раз на рік збираються разом, щоб обговорити своїх прямих підлеглих (всі підлеглі менеджера), розповісти про їх плюси і мінуси, про досягнення за рік і баченні майбутньої кар'єри співробітників. Керівник готує собі наступника на випадок переходу на нову посаду, якому зможе передати справи без шкоди для бізнесу.
Переклад співробітників в інший підрозділ, місто і навіть країну (на постійну роботу або для стажування з метою вдосконалення професійних навичок) - це звичайна практика Deutsche Post DHL по всьому світу. Таким чином, відбувається обмін досвідом, створюються тісні крос-функціональні зв'язки, підвищується мотивація людей до зростання в компанії - їм для цього дані всі шанси, відкриті всі двері.
досвід колег
Як міжнародна корпорація, DHL керується єдиними процедурами, вимогами і політиками в усіх областях своєї діяльності. Кур'єр DHL, незалежно від того, в якій країні він працює, повинен володіти компетенцією «знання бізнесу», безумовно, на своєму рівні (згідно займаної посади та зону відповідальності), а саме: знати, як пов'язана робота його і колег; розуміти, що від швидкості виконання ним своїх завдань залежить весь технологічний процес і т.п. Це додає бажання виконати роботу швидше, краще, акуратніше. Західний досвід ведення бізнесу, безумовно, необхідно адаптувати до російської дійсності, але виражатися це повинно в зміні не тільки змісту компетенції, скільки форми подачі цього змісту відповідно до культурними особливостями країни.
Крім того, для всієї корпорації характерний єдиний підхід до мотивації і розвитку кандидатів на менеджерські посади -відкриті можливості, об'єктивна оцінка результатів діяльності, увагу до інтересів співробітника прийняті у всіх підрозділах і координуються штаб-квартирою. Завдяки глобальному системному підходу персонал стимулюється до роботи і розвитку всередині компанії: мотивація досягається не грошима, а різними заходами, проведеними для співробітників. Одним з найсильніших чинників мотивації вважається можливість кар'єрного росту та розвитку в корпорації.
Як показує багаторічний досвід, «стеля» кар'єри в організації кожен визначає сам. Одні знаходять себе на позиції лінійного менеджера, інші досягають вершин в керівництві департаментом в рамках країни, треті йдуть далі і переміщаються на більш високу посаду в закордонній господарській одиниці. Як приклад побудови успішної кар'єри в рамках однієї компанії наведемо колишнього директора DHL в регіоні країн СНД, Південно-Східної Європи Гаррі Кемпа. Він починав кар'єру в організації понад 30 років тому з позиції кур'єра, а сьогодні обіймає посаду керуючого директора DHL Express в регіоні MENAT (Близький Схід, Північна Африка і Туреччина).
Звичайно, деякі приймають рішення продовжити кар'єру в іншій компанії, але нерідкі випадки, коли люди приходять назад. Як кажуть самі співробітники, колишніх «DHL-івців» не буває.
додаток
Обов'язкові компетенції співробітників DHL
Співробітники, які мають прямих підлеглих (team-лідери, супервайзери і ін.), Повинні мати наступні компетенціями:
- орієнтованість на клієнтів (внутрішніх і зовнішніх);
- діловий підхід;
- глобальне мислення;
- визначення напрямку;
- прийняття конструктивних рішень;
- побудова і управління командою;
- встановлення і підтримання партнерських відносин;
- прагнення до чудовим результатами (як приклад компетенція представлена з поведінковими характеристиками в таблиці).
Читайте в цьому місяці