Таким чином, на підставі сформованих і усвідомлених стратегій складається профіль посади майбутнього кандидата - перший крок в процесі підбору і оцінки персоналу.
При складанні профілю враховуються чотири основних моменти:
1) особливості корпоративної культури - системи цінностей, норм і правил;
3) перспективи розвитку посади (чи необхідний лідерський потенціал або він тільки заважатиме, чи повинна людина бути схильний до змін або постійності);
4) особливості виконуваної роботи і середовища, в якій вона виконується.
Частина, що включає очікування від нового співробітника в відповідно до корпоративної культури компанії, а також відповідність цінностей і поглядів співробітника цінностям компанії є не менш важливими, ніж професійні компетенції, при складанні профілю. Дуже часто перші три чинники не враховуються. В результаті - плачевна і образлива ситуація, коли хороший співробітник приходить на роботу в хорошу компанію і незабаром залишає її через те, що він і компанія, будучи хорошими окремо, просто не підходять один одному. Складання профілю та оцінка співробітника відповідно до нього допоможуть нам знизити ризик виникнення подібних ситуацій. Даний профіль може бути заснований на цінностях і культурі організації, поглядах керівника, існуючих традиціях, з одного боку, і на вимогах до виконуваної роботи - з іншого.
Перед тим як складати профіль, важливо визначитися, хто саме візьме участь в даному процесі і прийнятті рішення. У формуванні профілю обов'язково повинні брати участь безпосередній керівник того працівника, якого передбачається знайти, і менеджер по персоналу. Кожен з них зробить свій внесок: керівник краще уявляє собі поточні завдання, менеджер по персоналу - загальні тенденції в компанії і ситуацію на ринку праці. Коли ж мова йде про тих аспектах профілю, які є важливими з точки зору системи цінностей компанії, бажано, щоб в їх визначенні брав участь весь топ-менеджмент.
При цьому треба домовитися про терміни і єдиному розумінні завдань. В іншому випадку учасники процесу будуть говорити на різних мовах. Одним із способів оптимізації такого процесу є тренінг для всіх його учасників, що дозволяє домогтися загального розуміння не тільки цілей і завдань, а й методів оцінки людей.
Оптимально, коли в компанії добре розроблена та частина профілю, яка відображає корпоративні цінності і норми. Участь в складанні цієї частини профілю повинні прийняти всі або більшість керівників. Це можуть бути:
● чинники пріоритетів при прийнятті рішень (наприклад, завжди пріоритетно прагнення до вирішення конфлікту, ніж до його уникнення);
● певні очікування по предпочитаемому стилю керівництва;
● основні напрямки мотивації (наприклад, той факт, що оптимальний кандидат повинен бути орієнтований на командну роботу і колектив або, навпаки, надавати перевагу роботу в рамках самостійних проектів);
● чесність і лояльність (знову-таки, в різних бізнес-середовищах різні уподобання) та багато іншого.
Один з найпростіших шляхів складання цієї частини профілю - проведення опитування керівників, де їх просять:
а) вибрати із запропонованого списку компетенцій і цінностей то, що ОБОВ'ЯЗКОВО для майбутнього співробітника компанії, і проранжувати значимість інших факторів;
б) вибрати із запропонованого списку компетенцій те, що їм найбільше подобається в уже працюючих співробітників;
в) вибрати ті фактори, які найбільшою мірою не влаштовують в уже працюючих співробітників.
На основі цих даних буде складено профіль.
Якщо у вашій компанії є місія, система цінностей або щось подібне (маються на увазі реально діючі правила прийняття рішень, а не просто написані гасла), то має сенс звірити з цими документами вийшов профіль. Інша частина профілю базується на наступних факторах:
● робота, при якій співробітнику реально належить досягати певних результатів або підтримувати процеси і компетенції, необхідні для цього.
Розглянемо два щодо подібних випадки: торговий представник, в завдання якого входить підтримувати контакти з роздрібною мережею, відстежувати товарний запас і надавати клієнту точну інформацію вчасно, і торговий представник, який повинен буде шукати нових клієнтів і створювати саму мережу. При одних і тих же вимогах корпоративної культури компанії в першому випадку провідними компетенціями будуть акуратність, старанність, детальність і схильність до повторюваних дій, а в другому - ініціативність, впевненість в собі, стресостійкість, креативність і наполегливість. Вимоги до комунікативності і вмінню працювати з конфліктами будуть об'єднуючими для обох вакансій. Якщо ж ми поміняємо місцями (випадково, через недогляд) ці компетенції або складемо їх універсально для всіх торгових представників, то різко зростає кількість помилок при наборі персоналу;
● специфіка внутрішньофірмових взаємодій і стилю керівництва.
● специфіка колективу і особистості керівника.
В даному випадку дуже велику роль гратимуть сумісність людей і їх здатність до взаємодоповнення. Наприклад, якщо у відділі більшість людей орієнтоване на відносини (для них важливо, щоб на роботі можна було не тільки працювати, а й отримати моральну підтримку), то і шукати потрібно людини подібного типу. Інший приклад: якщо керівник досить уважний до деталей, то «глобальний» підлеглий може викликати роздратування і справляти враження не дуже мотивованого і акуратної людини.
Зупинимося на загальних правилах складання профілю.
Правило перше: кожна компетенція повинна бути сформульована гранично конкретно.
Дуже часто в описі вимог до кандидата можна зустріти таке формулювання, як «комунікабельність, або комунікативні навички». Насправді це не зовсім правильно. З наведених у табл. 1 характеристик стає ясно чому.
Отже, перш за все вдалося виділити складові, які, безсумнівно, входять в поняття комунікабельності. Вони вийшли дуже різні, часто зовсім або майже не перетинаються один з одним. А тепер подивимося, які з цих компетенцій є необхідними, бажаними або байдужими для різних видів роботи (табл. 2).
Правило друге: в профілі повинні бути чітко розставлені пріоритети. Як саме це робиться, в значній мірі залежить від корпоративної культури, особливостей виконуваної в майбутньому роботи, від особистості керівника та багатьох інших факторів.