Керівники, контролюючи персонал, найчастіше обмежуються лише повсякденними враженнями. При цьому можливі невтішні суб'єктивні оцінки або упередження, яких слід уникати в інтересах збереження здорової обстановки в колективі.
Тому обов'язкова періодична атестація співробітників і подальше співбесіду з кожним з них.
Цілями атестації можуть бути:
- виявлення на підприємстві слабких місць, обумовлених недоліками в роботі персоналу;
- планування кадрових перестановок в цілях поліпшення результатів роботи, забезпечення більшої гнучкості керівництва або заміщення керівних посад.
У великих міжнародних корпораціях обов'язкова атестація проводиться 1 раз на рік. При цьому за результатами атестації проставляється відповідний коефіцієнт, і він впливає на річну премію; підвищення заробітньої плати; можливість подальшого просування по службі.
Для регулярного стимулювання колективу атестація повинна проводитися не рідше одного разу на два роки. Пріоритетним правом атестації зазвичай наділяється безпосередній керівник. Так як атестація обов'язково повинна супроводжуватися подальшим співбесідою з атестуються, то від керівника потрібно не тільки об'єктивність в судженнях, але і вміння вести розмову дипломатично, щоб він не перетворився на сперечання з критичним ухилом і неминучими негативними наслідками, а привів би до ділового угодою про заходи щодо усунення недоробок.
Основна увага при атестації приділяється ефективності роботи і пов'язаних з цим питань. Якщо співробітник переводиться на інше місце роботи або підвищується на посаді, то це вимагає оцінки його особистих якостей та відповідності новим призначенням.
Слід віддавати перевагу атестації в письмовій формі, т. Е. Використання типового документа, який визначає диференційований підхід по кожному з критеріїв і найкращим чином виявляє переваги і недоліки оцінюваного співробітника. Крім того, результати виходять більш об'єктивними, порівнянними і при необхідності легше відтворюються, ніж при нестандартному підході.
При атестації не виключені помилки. Принциповий керівник, який вважає, що хороша робота мається на увазі сама собою, як правило, атестує працівників суворіше, ніж поступливий, уникає будь-яких було конфліктів.
Якщо атестація дозволяє вказати на явні недоробки, то спочатку потрібно з'ясувати причини, які можуть бути, наприклад, такими:
- небажання наказом Міністерства освіти України працювати краще;
- невміння працювати краще через нестачу знань або здібностей;
- відсутність на підприємстві умов для нормальної роботи або наявність обставин, що перешкоджають їй.
Прийшовши в ході співбесіди до узгодженого результату, слід разом намітити заходи, зрозумілі і прийнятні для наказом Міністерства освіти України. Для цього рекомендується вислухати його пропозиції. Керівник повинен дати зрозуміти, що він несе відповідальність за реалізацію намічених заходів і не залишить співробітника без підтримки.
При підготовці до співбесіди керівник повинен якомога самокритичності відповісти на наступні питання:
- Чого не вистачає підлеглому - бажання чи вміння?
- Чи можна вважати його людиною на своєму місці?
- Може бути, причиною поганої роботи є перевантаженість або стрес?
- Чи не впливають на результат роботи тимчасові розлади здоров'я або хронічні захворювання?
- Може бути, безпосередній керівник занадто грубий або несправедливий?
- Престижно чи саме підприємство для співробітника? Чи достатній рівень його оснащення?
- Наскільки обстановка в колективі підприємства і звернення керівників зі співробітниками сприяють хорошій роботі?
- Як оцінює підприємство клієнтура?
- Чи розуміють співробітники, що низька якість роботи знижує життєздатність підприємства і може привести до скорочення штатів?
- Наскільки послідовно реалізуються і контролюються поставлені цілі, досягнуті домовленості і узгоджені заходи?
Відповіді на ці питання визначають ставлення співробітників до роботи.
Чим більш обгрунтованими керівник зможе заздалегідь сам відповісти на ці питання, тим конструктивніше він зможе провести співбесіду. У програму підготовки до співбесіди має входити детальний розгляд результатів атестація. Якщо атестацію проводив інший керівник, то її підсумки попередньо слід обговорити з ним. При цьому обов'язково повинні бути підкреслені заслуговують визнання досягнення і позитивні якості, щоб похвала сприймалися як щире схвалення.
Співробітника інформують про дату розмови за кілька днів. Це і борг ввічливості, і можливість для співробітника морально підготуватися до майбутньої події.
Не можна допускати, щоб розмова була поверхневим або одностороннім. На його проведення потрібно відводити як мінімум півгодини і не планувати на цей час інших справ. При співбесіді найчастіше належить відверто назвати слабкі місця в роботі співробітника і разом з ним намітити шляхи їх обов'язкового усунення. Хід і успіх розмови залежать від багатьох факторів, і не в останню чергу - від темпераменту співрозмовників.
Існує кілька основних правил, виконання яких сприяє позитивному результату:
• Проявіть особистий інтерес до підлеглого і його сім'ї.
• Визначте мету розмови, яка повинна полягати в тому, щоб знайти взаємоприйнятне рішення, що дозволяє усунути виявлені недоробки.
• Спочатку похваліть співробітника за справи, які заслуговують на схвалення.
• Після цього прямо переходите до того, що не сприяє успіху у клієнтури.
• Надайте підлеглому можливість пояснити свою поведінку і уважно вислухайте його.
• Законспектуйте для себе його основні аргументи.
• Перелічіть ці аргументи ще раз в своїй відповіді. Попросіть співробітника підтвердити їх і дати свої пропозиції.
• Використовуйте ці пропозиції для вироблення заходів, потрібних для усунення існуючих проблем.
• Підведіть підсумки і запитайте співрозмовника, чи згоден він з ними. Дайте йому зрозуміти, що ви поділяєте з ним відповідальність за реалізацію наміченого і не залишите його в цій справі одного.
• Подякуйте співрозмовника за його внесок в загальну справу і побажайте йому успіхів у подальшій роботі.
Якщо провести з підлеглим, невпевненим у собі або усвідомлюють свою провину, подібний ділову розмову, то напевно вдасться домогтися більшого, ніж численними доганами. Він буде навіть вдячний і постарається поліпшити свою роботу.
Буває, що ділова розмова допомагає мало. Однак причина невдачі часто полягає в нестачі наполегливості при реалізації та контролі вжитих заходів.
Період після співбесіди не менш важливий, ніж воно саме. Давайте співробітникам зрозуміти, що ви уважно стежите за реалізацією узгоджених заходів. При необхідності нагадуйте про них, а помітивши явний прогрес, висловлюйте своє схвалення. Співбесіда зі співробітниками деякі керівники вважають неприємною процедурою, його або уникають, або проводять формально. Для співробітників, які це відчувають, користь дійсно невелика - для них мало що міняється. Тому співбесіду має бути для співробітника вражаючим подією. Воно потребує менших витрат часу і сил, ніж інші адміністративні заходи, а подіє ефективніше