Ілля Балахнин, Генеральний Директор і керуючий партнер Paper Planes Consulting Agency
На які питання ви знайдете відповіді в цій статті
- Як домогтися узгодженості в роботі співробітників, переведених на відрядну форму оплати праці
- Як організувати роботу, щоб відрядна форма оплати праці виявилася ефективною
- Які методи додаткового стимулювання варто застосовувати, перейшовши на відрядну форму оплати
- Як Генеральний Директор компанії «Крит» враховує якість роботи і лояльність співробітників при розрахунку їх винагороди
Я прихильник відрядної форми оплати праці, впровадив її в своїй компанії і рекомендую клієнтам.
У нашому агентстві працюють 80 співробітників. В силу вимог законодавства у них є невелика фіксована зарплата, але понад це нікому не гарантовано ні копійки - навіть мені, Генеральному директорові, моїм партнерам і керівникам підрозділів. При цьому у нас одна з найвищих ставок людино-години на ринку, низька плинність персоналу на середніх і вищих позиціях, високий рівень реалізації найскладніших проектів.
Відрядна форма оплати праці сприяє досягненню поставлених цілей, проте вона підходить не всім компаніям.
Перш ніж перейти на цю схему, нерідко потрібно перебудувати бізнес-процеси. Скажімо, якщо кожна дія співробітника регламентовано, то ідеальна мотивація - оклад. Якщо ж ми хочемо залучати співробітників в процеси управління, роботу краще організувати у вигляді проектів, а не регламентованих процесів, і фіксовану зарплату, відповідно, замінити на відрядну.
У цій статті я розповім про умови, які повинні дотримуватися, щоб відрядна форма оплати праці приносила користь компанії.
Правила впровадження відрядної форми оплати праці
Правило 1. Відрядна форма оплати праці не виключає колективної відповідальності
Відрядна форма оплати праці не повинна вичерпуватися підходом «виконав роботу - отримав гроші». Дохід кожного співробітника повинен залежати від загального фінансового результату. Досягти цього допомагає система грейдів. У нашому агентстві введені шість грейдов. При цьому упор зроблений не на різниці окладів, а на різниці формул компенсації: чим вище грейд, тим більшою мірою дохід співробітника залежить від колективних результатів.
Як встановити рівень грейда. Ми робимо це раз на півроку за підсумками атестації. Вона включає в себе теоретичний іспит у формі тесту та ділову гру, яка імітує реальні ситуації. Співробітник може отримати до 10 балів (5 за тест і 5 за гру). Крім того, ще 20 балів - за чотири показники: фінансовий результат (кількість зароблених для компанії грошей), відносини з клієнтами, здатність до навчання і росту, бізнес-процеси (розробка та ведення проектів, взаємодія з усіма членами команд). Для кожного грейда встановлений мінімальний поріг. Щоб отримати 4-й грейд, потрібно набрати 25 балів з 30. Але цього недостатньо. Кількість людей в кожному Грейді формально обмежена: 2 співробітника в 6-м Грейді, 4 - в 5-м, 8 - в 4-м і т. Д. Тобто потрібно не тільки заробити потрібний бал, а й потрапити в число кращих. Їх ми визначаємо за підсумками року, порівнюючи особисті KPI (наприклад, кількість залучених клієнтів, швидкість виконання проектів та ін.).
Як визначити майбутній дохід співробітника. Підсумкова зарплата залежить від двох показників: складності проекту і рівня грейда. Так, дохід співробітника з грейдом 4-5, який бере участь в складному проекті, складе 15-20 тис. Руб. з кожних 100 тис. прибутку від проекту. Прості проекти людям з високими Грейді ми намагаємося не доручати, але якщо таке трапиться, то їх сума доходу буде 10-12 тис. З кожних 100 тис. Руб. Складним ми вважаємо проект з високими ризиками. На складний проект досить одного співробітника з грейдом 5-6. Але в цілому команди формуємо так, щоб були враховані всі потреби, пов'язані з проектом, і щоб сума витрат на нього (включаючи зарплату) не перевищувала 40% його вартості. Якщо співробітник не впорається зі своєю частиною робіт, він нічого не отримає. Співробітникам з Грейді 4-6, які також є партнерами компанії, виплачується ще певна сума за участь в групі проектів (від 5 до 40% прибутку - в залежності від грейда).
При такій схемі застосування відрядної форми оплати праці дохід співробітника більшою мірою залежить не від місця в посадовій ієрархії, а від місця в мережевій структурі (і від впливу на загальний результат). Так, співробітник з 4-м грейдом може отримати менше, ніж співробітник з 3-м грейдом. Важливо, що в межах грейда не слід обмежувати дохід співробітника. Навіть якщо людина хоче заробити мільйон, завдання керівника - дати йому можливість, поставивши цілі, які потрібно для цього досягти. З власного досвіду можу сказати, що теоретична можливість заробити більшу суму стимулює краще, ніж реальний дохід.
Приклад. Припустимо, нам замовляють проект; планований прибуток від його реалізації - 1 млн руб. в місяць. Вибираємо менеджера проекту (зазвичай з грейдом 3 або 4), встановлюємо KPI для проекту і роз'яснюємо менеджеру залежність його зарплати від їх досягнення. Менеджер розраховує кошторис накладних витрат; виходить 200 тис. руб. в місяць (20% прибутку). Потім формує команду, наприклад, з трьох співробітників з Грейді 1-2, розраховує їх дохід від проекту. Так, співробітник 3-го грейда отримує 12% доходу, 2-го - 5% (в нашому прикладі таких співробітників три). Виходить, витрати на зарплату команді складуть 27%. Оскільки 20% вже пішло на накладні витрати, а згідно з нашими правилами загальний кошторис витрат не повинна перевищувати 40%, то дохід кожного учасника проекту пропорційно скорочується (припустимо, 8% - менеджеру і по 4% - іншим членам команди).
Таким чином, з 1 млн руб. ми витратимо 200 тис. на накладні витрати, 80 тис. отримає менеджер і по 40 тис. три члена команди. Залишиться ще 600 тис. Які будуть розподілені у вигляді прибутку між партнерами з 5-м і 6-м Грейді і частиною співробітників 4-го грейда). На 6-й грейд доведеться 40% прибутку, а значить, якщо в 6-м Грейді одна людина, він отримає з проекту приблизно 240 тис. Руб.
Відрядна форма оплати праці на прикладі співробітників аеропорту
Новий керівник компанії «Базел аеро» зіткнувся з тим, що колектив не був зацікавлений в результатах праці, працівники лінувалися, а часом відверто ухилялися від виконання обов'язків. Часто біля стійки реєстрації скупчувалися черги, в той час як співробітниці в робочий час пили чай. Щоб зареєструватися, пасажирам доводилося витрачати в середньому 40 хвилин. Тоді керівник вирішив впровадити відрядну форму оплати праці.
Він зібрав співробітниць, що працюють на стійках реєстрації, і оголосив, що за кожного зареєстрованого пасажира працівник отримуватиме 2 руб. 10 коп. якщо якість обслуговування буде високим. Також він ввів правила, згідно з якими, якщо на агента надходила обґрунтована скарга, його штрафували на суму, зароблену за 10 пасажирів. Бонуси старшого агента директор поставив в залежність від якості роботи підлеглих: якщо пасажири часто скаржилися, а працівники здійснювали багато помилок, штрафували керівника.
Тільки за рахунок переходу на відрядну форму оплати зарплати співробітників за два роки зросли з 13 000 до 25 000 руб. Час очікування пасажирами реєстрації скоротилося з 40 до 20 хвилин, а сама реєстрація - з 90 до 45 секунд.
Підготовлено редакцією за матеріалами відкритих джерел
Правило 2. Вся робота повинна бути організована у вигляді проектів
Правило 3. У компанії повинна бути методика узгодження цілей
Правило 4. Повинна бути система нематеріальної мотивації
Відрядна форма оплати праці має недоліки. Вона погано стимулює тих, хто не прагне працювати якісно і багато. У довгостроковій перспективі це приносить вигоду, тому що залишаються тільки ті, хто дійсно цінує компанію. Але, щоб досягати ефективності щодня, потрібні не тільки ключові фахівці, але і тимчасовий персонал. Іншими словами, в компанії завжди будуть співробітники, яких більшою мірою цікавить зарплата, ніж загальні цілі бізнесу. Пропонувати їм фіксований оклад неможливо: неприпустимо, щоб в одній організації працювали і Окладников, і сдельнікі. Краще вдатися до нематеріальних стимулів. Так, ми оплачуємо навчання співробітників (30 тис. Руб. На людину в місяць), створили бібліотеку, проводимо корпоративні заходи. Крім цього, у нас діє система взаємної оцінки: співробітник може отримувати від колег бали, які потім обміняє на різні преференції.
Що стосується ключових співробітників компанії з високими Грейді, то вони завжди ризикують заробити мало або навіть піти в мінус. Так, співробітники з Грейді 5 і 6 беруть участь не тільки в розподілі прибутку, але і в витратах. Наприклад, це відбувається, коли потрібно терміново придбати щось для бізнесу, але касові розриви не дозволяють це зробити за рахунок коштів фірми. Тому важливо, щоб такі співробітники поділяли місію компанії, розуміли смисл тут в кожен момент і точно знали, заради яких вигод в майбутньому вони жертвують частиною доходу сьогодні.
Каже Генеральний Директор
Михайло Рилєєв, Генеральний Директор компанії «Крит», Київ
На нашому підприємстві зарплата складається з фіксованої частини за відпрацьовані години і премії, яка залежить від ключових показників співробітника - зокрема, від виконання посадових обов'язків і поставлених на місяць задач. Бланки розрахунку зарплати для кожної посади я складаю сам, причому витрачаю на це досить багато часу. У бланку вказані як функціональні обов'язки (щомісяця одні й ті ж), так і додаткові завдання, які потрібно вирішити в поточний місяць (кожен раз нові). Описуючи завдання, я завжди намагаюся фіксувати кінцевий результат - не що треба робити, а що треба зробити. Виконання функціональних обов'язків займає у співробітника неповний робочий місяць, решту часу йде на вирішення актуальних завдань.
Завдання розподілені за пріоритетністю - кожної присвоєно коефіцієнт, на який потім множиться результат роботи за місяць. В сумі все коефіцієнти важливості рівні одиниці (або 100%). Чим важливіше завдання, тим більше її виконання впливає на місячну зарплату, і працівник знає про це заздалегідь.
Крім того, для кожної посади встановлені різні ключові показники, які виражаються в коефіцієнтах від 0 до 1. Наприклад, для майстра це показники якості, лояльності і відсутності травм на виробництві.
Показник якості розраховується на основі даних відділу технічного контролю якості, який стежить за якістю виконання роботи бригадою майстрів. Якщо протягом місяця співробітники працювали без шлюбу, то коефіцієнт буде дорівнювати одиниці (або 100%). Допущені помилки коефіцієнт зменшують. Наприклад, якщо відділ технічного контролю повертає деталь, з премії майстра віднімається її собівартість.
Показник лояльності розраховується менеджером по персоналу і складається з оцінок дисципліни, взаємовідносин з керівництвом і колегами, ставлення до роботи та ін. Кожен з цих показників, в свою чергу, складається з декількох більш дрібних. Наприклад, дотримання дисципліни передбачає відсутність запізнень на роботу і на наради.
При підсумковому розрахунку премії індивідуальний показник виконання завдань коригується за допомогою ключових для посади показників. Потім вираховується продуктивність зміни: визначається, яку частку в загальному обсязі робіт, зроблених всім виробничим колективом, виконала конкретна зміна. Цей показник також використовується в якості поправочний коефіцієнт для розрахунку індивідуальної премії.
Після того як зарплата (фіксована і преміальна частини) розрахована, я вимагаю, щоб безпосередні керівники працівників на зворотному боці бланка написали рекомендації щодо поліпшення роботи. Прочитавши ці рекомендації, підлеглий повинен розписатися. Такий підхід змушує кожного більш відповідально ставитися до роботи і виправлення помилок.
Читайте в найближчих номерах журналу "Генеральний Директор"