Концентрація на загальній картин ?? е
В ході наших досліджень і консалтингової діяльності ми виявили, що створення стратегічної канви дозволяє не тільки наочно представити поточну стратегічну позицію компанії на ринку, але і допомагає вибудувати її майбутню стратегію. Вибудовуючи процес планування стратегії фірми навколо стратегічної канви, компанія і її менеджери віддають перевагу загальної картин ?? е, а не занурюються в море цифр і жаргону і не грузнуть в обговоренні деталей 2.
Як було показано в попередніх розділах, створення стратегічної канви переслідує три мети. В першу чергу, на стратегічній канві відображається стратегічний профіль галузі, оскільки детально перераховуються справжні (і можливі майбутні) фактори, які впливають на конкуренцію базових гравців. По-друге, канва показує стратегічний профіль нинішніх і потенційних конкурентів, ідентифікуючи чинники, в які вони, згідно своєї стратегії, інвестують кошти. І нарешті, канва дає нам графічне зображення стратегічного профілю - або кривої цінності - самої компанії, що відображає напрямки її інвестицій в ті чи інші фактори конкуренції та можливі варіанти інвестування в майбутньому. Як вже говорилося в главі 2, стратегічний профіль, що володіє високим потенціалом створення блакитного океану, повинен мати три додаткових особливості: фокус, дивергенцію і привабливий девіз. У разі якщо в стратегічному профілі компанії ці три якості виражені недостатньо ясно, то її стратегія буде плутаною, невиразною і важкою для комунікації. Разом з тим, реалізація такої стратегії, швидше за вс ?? його, спричинить за собою великі витрати.
Зображати стратегічну канву нд ?? егда непросто. Навіть визначити основні чинники конкуренції і то нел ?? егко. Як вам ще належить побачити, підсумковий список зазвичай дуже сильно відрізняється від першого начерку.
Не менш важко розібратися і в тому, до якої міри відрізняються фактори конкуренції, пропоновані вами і вашими суперниками. Більшість менеджерів мають цілком чітке уявлення про те, як йдуть справи у них і у конкурентів в одному-двох вимірах в рамках їх власної зони відповідальності, однак далеко не всякий менеджер бачить загальну динаміку своєї галузі. Так, наприклад, менеджер з ресторанного обслуговування клієнтів в авіакомпанії буде приділяти особливу увагу тому, які закуски і напої пропонують клієнтам компанія і її конкуренти. При цьому такий акцент заважає оцінити всю картину; то, що здається дуже важливим менеджеру з ресторанного обслуговування, необов'язково буде настільки ж важливо для клієнтів, які розглядають нд ?? е пропозиція в комплексі. Деякі менеджери ідентифікують фактори конкуренції, виходячи з того, яку користь всередині компанії вони прин ?? якщо. Наприклад, Віце-президент з інформаційних технологій компанії може надавати особливого значення можливостям системи по інтелектуальному пошуку даних - це якраз те, чого не помітить більшість клієнтів, яких куди сильніше цікавить швидкість і простота користування.
За останні десять років ми розробили структурований процес зображення і обговорення стратегічної канви, який розгортає стратегію компанії в сторону блакитного океану. Однією з компаній, які застосували цей процес для створення стратегії, заснованої на відході від конкуренції, стала існуюча вже 150 років фінансова консультаційна група, яку ми будемо називати European Financial Services (EFS). Створена нею в результаті стратегія прин ?? есла додаткових 30 відсотків прибутку в перший же рік. Процес, заснований на шести підходах до створення блакитного океану і включає в себе широке застосування візуальної стимуляції для розкриття творчого потенціалу учасників, складається з чотирьох базових кроків (див. Малюнок 4-1).