Стратегії повороту широко застосовуються і довели свою ефективність в антикризовому управлінні, тому рассмот-рим їх більш детально.
Стратегії повороту базуються на стратегіях скорочення рас-ходів і зазвичай включають зміни в загальних зусиллях зі збуту, перекидання або перенацілювання існуючих товарів (послуг) з одночасною розробкою нових. Стратегії скорочення витрат найчастіше розраховані на короткострокове дію і ство-ни для швидкого досягнення результатів. Стратегії скорочення витрат і повороту можуть реалізовуватися одночасно.
Стратегію повороту компанія може використовувати в слідую щих цілях:
• збільшити рівні попередніх досягнень, якщо це мож-ли;
• зосередити її стратегічні рішення на функциональ-них поліпшення і скорочення підрозділів з негативним рухом коштів;
• продовжувати обслуговувати споживачів тим же асортиментом товарів і послуг, хоча і при цьому вона може відчувати необхід-ність скорочень;
• перейти в велику стратегічну групу в даній галузі;
• перейти в меншу стратегічну групу в даній галузі;
• більш ефективно конкурувати в існуючій стратеги-чеський групі в галузі, використовуючи різні методи конкурен-ції і базові навички.
Спроба вирішити, який вид стратегії повороту повинен бути прийнятий, залежить від конкретної ситуації. Для його визначення необхідно відповісти на наступні питання: Чи варто рятувати справу? Чи зможе підприємство знову стати прибутковим в довгостроковій перспективі? Яке його оперативний стан і стратегічне поло-ження в даний час? Розглянемо кілька конкретних стра-тегій повороту.
Перед тим як змінити ціну, фірма повинна врахувати ряд факторів:
• сприймається чи товар покупцями як продаваний за нижчими цінами, ніж у конкурентів;
• яка буде реакція конкурентів;
• чи покращиться привабливість товару в певних сегментах ринку.
Переорієнтація. Основною ідеєю, що стоїть за цим поняттям, є концентрація зусиль на конкретних покупців і конкретних продуктах. Питання, які необхідно тут врахувати, такі:
• Чому люди купують товар (послугу)?
• Чи є можливості для індивідуалізації, сегмента-ції і конкурентної переваги?
• Який можливий потенціал доходів і зростання, а також вало-вая прибуток?
• Які масштаби і який тип конкуренції в даному сег-менти або ніші, а також потенціал заходів у відповідь на дей-наслідком в сфері маркетингу?
Розробка нового товару може бути необхідним варіан-том повороту в тому випадку, коли компанія втрачає конкуренто-здатність в питаннях поновлення або поліпшення товару. Усо-лення товару також буде дієвим варіантом і мо-же допомогти компанії зосередитися на конкретних сегментах ринку, які до сих пір є відносно стійкими.
Раціоналізація асортименту товарів (скорочення) може бути корисна для зосередження зусиль компанії на більш ус-тойчивость сегментах ринку. Для того щоб реалізувати дану стра-тегію, компанія повинна:
• добре розуміти витрати компанії;
• визначити, які з окремих товарів (послуг) є найменш (або більше) прибутковими;
• з'ясувати, чи існують конкретні області незалежності від погоди чи-ти і не спотворює чи ціноутворення при внутрішньофірмової пе-редачі прибутковість.
9.7. Кризовий бізнес-реінжиніринг
Реінжиніринг пов'язують з переосмисленням робочих про-процесів з метою різкого поліпшення таких параметрів, як якост-ство, послуги та оперативність зменшення витрат. Це швидка і радикальна реконструкція стратегічно важливих бізнес-про-процесів з метою оптимізації робочих потоків і підвищення про-тивність. Таким чином, можна стверджувати, що всю со-сукупними зусиль компанії по перетворенню систем вироб-ництва і управління можна визначити терміном «реінжіні-ринг». Незалежно від того, під яким кутом розглядаються реінжинірингового стратегії рядовими співробітниками і керуючи-ством компанії, його головне призначення - домогтися конкурент-них переваг за різними показниками: одна фірма вважатиме багатообіцяючим удосконалення продукції, інша - через трансформаційних змін в ціновій політиці, третя - швидкість обслуговування клієнтів і т.д.
Провідними теоретиками в області маркетингу, а також Незнач-римі консультативними групами були запропоновані розмаїтості-ні підходи для оцінки доцільності та результативності реінжинірингових програм. В узагальненому вигляді ці підходи представлені А. Аскері і ін. В інтегральної моделі реінжіні-рингу (рис. 11). Модель показує, що для досягнення успіху компанії необхідно злагоджене функціонування всіх її струк-турне елементів. Люди, технології, виробничий процес, стратегічні і тактичні кроки фірми є об'єктом пильної уваги менеджерів, і саме на них направле-ни рішучі зусилля керівництва при плануванні комплек-сних змін:
• ринкова (конкурентна) стратегія
• Цифрова обробка інформації
Мал. 11. Інтегральна модель реінжинірингу
(По А. Аскері і ін.)
• стратегії - орієнтація на споживача в нових конкурент-них умовах зміцнить становище компанії на ринку і створить їй привабливий образ;
• людські ресурси - ефективна мотивація, стимулювання і організація праці персоналу з тим, щоб домогтися високої продуктивності праці;
• виробничі процеси - модернізація, раціоналізація виробничої діяльності, ефективне використання всіх ресурсів;
• технології - перманентна розробка і впровадження нових виробничих, інформаційних і комунікаційних тех-нологій, що сприяють підвищенню якості виробленої про-дукції, ефективної трудової діяльності зайнятих в організа-ції і, в кінцевому підсумку, зміцненню і розвитку партнерських відносин постачальників (виробників) і клієнтів .
Виділяється два взаємопов'язані типи бізнес-реінжинірингу: кризовий реінжиніринг, який спрямований на виведення організації з кризи, і реінжиніринг розвитку, який застосо- ється в разі, якщо погіршується динаміка розвитку організації і посилюється небезпека тиску з боку конкурентів. Для біль-шинства російських компаній найбільш актуальний саме криза-ний реінжиніринг.
Виділяються шість основних принципів бізнес-реінжинірингу:
I. У кожен окремий бізнес-процес має бути залучено якомога менше людей. Для цього необхідно поєднувати завдання таким чином, щоб кожен окремий співробітник виконував якомога більшу кількість окремих завдань і, бажано, цілісні завдання.
2. Клієнт процесу повинен виконувати цей процес. Це означає, що там, де це можливо, клієнт залучений в виконання про-процесу набагато більше, ніж це традиційно передбачалося.
3. Необхідно звертатися з постачальниками так, як ніби вони є частиною організації. Ця вимога означає, що іноді від постачальників потрібно виконувати ті дії, які рань-ше здійснювалися в організації. Так, наприклад, процес, з-який складається з трьох субпроцесів, можна трансформувати в процес, що підрозділяється лише на один субпроцеси, в той ча-ма як інші два будуть виконуватися постачальниками.
4. Створення безлічі версій складних процесів. Передбачається, що контроль, кількість задіяних людей (особливо фахівців) можуть варіюватися в рамках виконання одних і тих же процесів в залежності від їх тривалості, обсягу необхідних ресурсів і т.п.
5. Зменшення кількості входів в процеси. Це один із способів зменшення чисельності задіяного персоналу. Щоб удосконалити процеси, просто прибирають ті входи, кото-які необхідно зіставляти з іншими входами. На практиці цей принцип проявляється в створенні єдиної системи контро-ля, обліку, планування і т.д.
6. Централізація обміну інформацією при збереженні децентралізованих підрозділів. Коли в процесах є кілька точок дотику з клієнтами, доцільно централізувати служби, відповідальні за окремі ділянки роботи з ними, наприклад, видачу довідок про просування виконання замовлень або диспетчерську службу. Нові можливості для цього надають комп'ютерні технології.
Здійснення бізнес-реінжинірингу передбачає планування і реалізацію наступних етапів управління:
• Постановка задач, уточнення мети компанії на основі ана-лізу її стратегії, потреб груп підтримки, стадії жит-ненного циклу продукту.
• Створення моделі існуючої компанії. На цьому етапі менеджери або консультанти розробляють основні бізнес-про-процеси і оцінюють їх ефективність.
• Перепроектування бізнес-процесів. Впровадження більш ефективних робочих процедур, визначення способів викорис-ня комп'ютерних технологій, проектування необхідних через трансформаційних змін в роботі персоналу.
• Розробка системи організаційного взаємодії пер-соналу. На цьому етапі розробляється система мотивації, орга-нізуются команди по виконанню робіт, створюються і впроваджують-ся програми з підготовки фахівців.
• Підготовка підтримують інформаційних систем.
• Виявлення наявних ресурсів (фінанси, устаткування, програмне забезпечення, персонал), необхідних для здійс-ствленія реінжинірингу.
• Впровадження оновлених процесів на основі їх інтеграції, навчання співробітників, переходу до нової організації діяльно-сті компанії.
Результати реінжинірингу - глибокі зміни в організа-ційної культури, бізнес-процесах, структурі і технологіях, що базуються на здійсненні запланованих організаційних-них змін. У табл. 13 показані типові підсумки змін в результаті використання технологій бізнес-реінжинірингу.
Необхідна умова успіху реінжинірингу - наявність ко-мих фахівців кваліфікованих фахівців в галузі управління. Її успішна робота гарантується безпосереднім входженням в команду керівника організації і інших топ-менеджерів. При цьому важливо чітко визначити ролі всіх членів команди зраді-ний.
Типові помилки при проведенні реінжинірингу (особливо в Росії) полягають у наступному:
• спроби покращувати існуючий процес, замість того щоб перепроектувати його;
• недостатня концентрація зусиль і ресурсів на бізнес-процесах;
• орієнтація тільки на перепроектування бізнес-процес-сов, не звертаючи уваги на необхідність проведення інших змін;
• недооцінка ролі цінностей, культурних традицій, органі-заційного клімату, переконань виконавців, що веде до неадекватною оцінки готовності персоналу активно брати участь у змінах, передбачуваних реинжинирингом;
• недооцінка стратегічних перспектив змін і стрем-ня обмежитися малим, локальним успіхом;
• передчасне завершення процесу реінжинірингу при появі труднощів і перших успіхів;
• призначення в якості керівника команди реінжинірингу менеджера, погано розбирається в суті і застосуванні методу;
• недостатнє виділення ресурсів на проведення реінжинірингу;
• концентрація виключно на задумах, в той час як необхідно забезпечити їх реалізацію.