- Стригіна В.В. | генеральний директор консалтингової компанії «Бізнес-фактор», провідний експерт і методист проекту «Магазин готових рішень для HR-фахівців»
Зростаюча затребуваність систематизації бізнес-процесів підприємства обумовлена перш за все основною метою їх побудови - прагненням удосконалити бізнес, збільшити його продуктивність і ефективність, бажанням забезпечити його рентабельність і прибутковість. У даній статті ми почнемо розмову про регламентування HR-процесів організації, розглянувши основні положення, ключові процедури і операції бізнес-процесингу на прикладі побудови одного з обов'язкових для будь-якої компанії HR-процесів.
П ому виникає потреба регламентувати процеси, що реалізуються на підприємстві? Адже, на перший погляд, багато хто з них успішно функціонують і без схем з квадратиками, кружечками і стрілочками, що обіцяють перетворити хаос або інтуїтивне ведення власної справи в бізнес-порядок.
Щоб відповісти на це питання, необхідно зрозуміти, як працює підприємство до проведення процедури побудови бізнес-процесів, усвідомлюючи при цьому, що будь-яка діяльність будь-якої організації - це її поточні бізнес-процеси, які здійснюються в форматі, званому в термінології бізнес-інжинірингу «процеси як є ». Відсутність їх графічного відображення говорить лише про те, що вони не формалізовані. З одного боку, це значно знижує їх ефективність, а з іншого - дозволяє системам зберігати певну гнучкість і рухливість. Частина компаній, відмовляючись від впровадження бізнес-процесів, мотивує це не тільки відчутними фінансовими витратами на розробку і впровадження, але і побоюванням втратити цю гнучкість. Тим часом зрозуміло, що подібна рухливість і свобода процесів хороші лише на певному етапі розвитку бізнесу, і якщо бізнес продовжує зростати і розвиватися, гнучкість переходить в хаос, а будь-які спроби структурувати окремі процедури і операції призводять або до збоїв і загальним «ступору», або до проблем в неструктурованою частини процесів.
«Як є», або Якщо не бізнес-процес, то що?
Що характерно для ситуації «процеси як є»?
Нерідко на підприємстві організаційна структура побудована на описі функціонала посади, що регулює обов'язки і частково визначає відповідальність посідає її співробітника. Але найчастіше наповнення функціоналу - це простий перелік основних обов'язків, не розмежованих хоча б на функціональні області. В ідеалі функціонал повинен містити обов'язки, структуру функцій, схему включеності посади в загальні процеси підприємства, межі відповідальності та критерії ефективності роботи. Але на поточний момент стандартів щодо функціоналу посади не існує, і кожне підприємство вкладає в цей документ свій сенс і своє наповнення, виходячи з власних уявлень і завдань. У такій ситуації «процесів як є» можна виділити і позитивні, і негативні аспекти.
- всі співробітники знають, що вони повинні робити, яку роботу виконувати;
- при наявності більш докладних функціоналів співробітники мають уявлення про межі власної відповідальності і критерії оцінки своєї роботи.
- кожен співробітник прагне відповідати лише за «свою» роботу, не вникаючи в нюанси загальних цілей. Як правило, в таких бізнес-структурах працівники керуються принципом: «головне - дотримати свої інтереси, виконати свої плани і завдання»;
- надзвичайно ускладнений обмін інформацією між співробітниками суміжних підрозділів. Про таку ситуацію говорять: «У компанії слабо розвинені горизонтальні зв'язки, взаємодія співробітників налагоджено погано, рішення приймаються довго». Чим загрожує ізольованість підрозділів один від одного і орієнтованість співробітників на виконання «своєї» роботи? Перш за все тим, що будь-який робочий процес ускладнений і ненадійний, протікає спонтанно і не піддається контролю. Багато що побудовано на відносинах, що склалися між співробітниками, ускладнюється процес прийняття управлінських рішень, терміни виконання робіт, реалізації проектів збільшуються, переносяться, оскільки етап координації та збору інформації для прийняття рішень вимагає істотних витрат часу;
- відсутність єдиних стандартів і правил структурування та передачі інформації призводить до її спотворення. У процесі «подорожі» по ієрархічній ланцюжку вона обростає суб'єктивними оцінками, бо який «наша людина» не володіє прагненням висловити свою думку, висловити свою точку зору, навіть якщо його про це не просять? На підсумковий результат може вплинути емоційний настрій працівників, їх ставлення до змісту інформації і іншим співробітникам, які беруть участь в її підготовці. В результаті слушні пропозиції відкладаються до кращих часів, яким далеко не завжди судилося наступити, приймаються нераціональні рішення, а важлива і корисна інформація та ініціативи персоналу не доходять до керівників, будучи «похованими» з міркувань менеджерів середньої ланки, які побоюються здатися недостатньо розумними / далекоглядними, занадто ініціативними або нав'язливими. Порахувавши етапи проходження інформації і кількість начальників-цензорів самих різних рангів, можна уявити, в якому «покаліченою» і «жалюгідному» вигляді вона доходить до самого великого боса, що приймає управлінські рішення, і що в результаті доведеться втілювати всьому колективу ініціаторів і цензорів.
Але чому, навіть усвідомивши, що мінуси переважують плюси і прийшовши до вирішення структурувати бізнес-процеси, багато компаній не отримують очікуваного ефекту? Чи завжди систематизація призводить -до реалізації цілей? І якщо цього не відбувається, то чому?
Серед можливих причин невдачі:
- непрофесіоналізм команди, що реалізує проект. Обговорювати причини і слідства не будемо, зазначимо лише, що сьогодні послуга з аутсорсингу моделювання та оптимізації бізнес-процесів виявляється на досить високому рівні, потрібно лише бути уважніше при виборі компанії, запрошеної для вирішення даного завдання, вибудувати спілкування з нею «на одній мові» і домогтися абсолютного -взаімопоніманія в постановці цілей, завдань, виборі засобів, методів і термінів;
- відірваність / незалученість персоналу компанії в процес структуризації процедур і операцій (не забувайте, що саме працівники є найбільш об'єктивним джерелом інформації про те, як побудовані процеси в реальності!);
- часткова структуризація. Оскільки процедура формалізації досить тривала, компанія може віддати перевагу впровадити лише частина процесів, що може привести до збоїв в загальній роботі підприємства;
- відсутність покрокової програми впровадження видозмінених-процесів і процедур.
Зверніть увагу, що перш ніж компанія почне працювати -по-новому, необхідно навчити персонал працювати в нових умовах.
Бізнес-процеси для HR-менеджменту: поєднуючи сумісний
Все, що ми описали вище, відноситься як до загальних питань структуризації бізнес-процесів на підприємстві, так і до бізнес-процесингу для структурування HR-процесів. В цілому все HR-процеси можна умовно поділити на кілька ключових:
Якщо ж говорити про цикл роботи співробітника в компанії, то все HR-процеси можна об'єднати в три функціональних модуля: Найм - -Розвиток - Звільнення.
В рамках такої класифікації система HR-процесів перетворюється в систему бізнес-процесів і може виглядати так, як показано на Схемі 1.