Регламентація системи управління персоналом
Регламентація - це процес розробки нормативних документів, що базується на теоретичних уявленнях, з одного боку, сформована практика діяльності компанії і рівня її розвитку - з іншого. Місце і роль регламентів в документообігу організації представлені на малюнках 1 і 2). Як видно з них, регламенти і положення про область діяльності найбільш близькі по суті до технологічних інструкцій. Якщо призначення технологічних інструкцій - отримати запланований результат, то призначення регламентів - розробити і затвердити технологію, що забезпечує досягнення необхідного результату.
Мал. 1. Типи і види документів в комерційній організації
Мал. 2. Різновиди регламентуючих документів
Положення регламентують великі або особливо важливі для компанії області діяльності (наприклад, розробка і впровадження нового продукту, виробництво і просування товарів / послуг, робота з персоналом).
Регламенти у вигляді адміністративних інструкцій визначають нормативи виконання окремих напрямків, або навіть робіт, що входять в конкретні галузі діяльності.
Доцільність запровадження регламентів визначається масштабами організації: для малих компаній вони не потрібні, а великим без них не обійтися.
На яких етапах розвитку організації доцільна регламентація окремих напрямків або всієї системи управління персоналом? Коли і за яких умов вона стає ефективним інструментом управління? Відповідь на ці питання важливий для прийняття своєчасного рішення про регламентацію окремих напрямків або всієї системи управління (зокрема, управління персоналом).
Поява окремих функцій з управління персоналом і далі - створення системи і взаємозв'язків між ними - процес не довільний, а органічно пов'язаний із загальним рівнем розвитку управління в компанії.
Бажано, щоб система управління персоналом кілька випереджала у своєму розвитку системи управління в інших напрямках діяльності компанії, але в будь-якому випадку рівень і форма управління персоналом залежать від рівня розвитку організації в цілому.
Рівні розвитку компанії і форми управління персоналом
Під рівнем розвитку управління в цілому ми маємо на увазі поєднання ступеня поділу управлінських робіт (ієрархічного і функціонального) зі ступенем узгодженості дій суб'єктів (посад, підрозділів), що виконують ці роботи для досягнення загальної мети.
Узгодження діяльності суб'єктів управління при цьому може не оформлятися (здійснюватися на підставі усної домовленості), а може додатково оформлятися в регламентуючих документах.
Рівень розвитку управління компанією в цілому еволюціонує, змінюючи свою форму: загальне (безпосереднє) управління; функціональне; ресурсне та процессное. При цьому наступні форми не виключають, а включають попередні, доповнюючи їх.
1. Рівень мінімальної диференціації управлінських функцій при високій неформальній узгодженості (загальне управління).
На етапі зародження компанії поділ посад вельми умовно, зони відповідальності чітко не визначені, обов'язки різноманітні, співробітники виконують багато функцій і взаємозамінні. Управління здійснюється главою компанії у вигляді безпосереднього керівництва.
Перевага такої форми управління полягає в оперативності та конкретності. Керівник може особисто контролювати виконання робіт, він знає індивідуально-особистісні особливості і професійні якості кожного члена невеликого колективу і поточний стан справ в компанії. Недоліки проявляються при збільшенні обсягу роботи і чисельності підлеглих: можливості особисто контролювати і направляти роботу колективу зменшуються. Відзначимо також, що таке «персональне» управління вкрай залежно від особистісних якостей керівника і його управлінської кваліфікації.
Якщо на даному етапі в компанії з'явиться ейчар, то він буде змушений діяти реактивно і безсистемно. Йому доведеться займатися в основному рекрутінгом і організацією корпоративних заходів. Перехід до системної роботи в невеликій організації - досить складне завдання, оскільки регламентація і стандартизація діяльності можуть увійти в суперечність з корпоративною культурою загального управління. Але збільшення обсягу робіт і чисельності персоналу зажадає деякої регламентації, і якщо керівник скористається регламентами якуправлінським інструментом, їх розробка може виявитися доцільною.
2. Рівень середньої диференціації управлінських функцій при формальній узгодженості (функціональне управління).
При успішному розвитку компанії і збільшення чисельності співробітників відбувається ієрархічне структурування управління і функціональний розподіл праці. Формуються функціональні підрозділи, в тому числі служба з управління персоналом. Звужується спеціалізація співробітників - відповідно підвищується рівень їхнього професіоналізму в певному напрямку. Однак з часом цілі компанії перестають бути метою роботи для персоналу підрозділів і заміщаються функціональними завданнями. З'являється небезпека неузгодженості дій окремих підрозділів, знижується продуктивність праці в цілому. Для того щоб цьому запобігти, потрібно розробити систему узгодження функціональних завдань підрозділів з цілями компанії.
Якщо керівництво почне вирішувати проблему узгодження діяльності окремих підрозділів шляхом її формалізації (розробки посадових інструкцій, положень), то ейчар отримає до своїх основних функцій (відбір, адаптація та навчання) ще й додаткові: розробка організаційної структури компанії, регламентація основного документообігу та організація інформаційних потоків . (Всі ці питання регулюються посадовими інструкціями і положеннями про підрозділи.)
Проблема полягає в тому, що на цьому етапі менеджер по персоналу може отримати набір «непосильних» для нього завдань (в тому випадку, якщо перетворення відбуваються не системно).
3. Рівень диференціації управлінських функцій високий, узгодженість мінімальна і формальна (ресурсне управління або управління за напрямками).
Подальша логіка розвитку управління компанією в цілому - звільнення основних напрямків діяльності від самостійного забезпечення необхідними ресурсами і виділення ресурсно-постачальницьких видів діяльності в спеціалізовані підрозділи. На цьому етапі в компанії з'являються окремі фахівці (або підрозділу), відповідальні за управління ресурсами - фінансовими, інформаційними, технологічними, сировинними, транспортними, людськими та ін.
4. Рівень диференціації управління максимальний, узгодженість висока. нормативно закріплена (процесне управління).
Процесне управління долає недоліки, характерні для ресурсного управління: кожен підрозділ, що займається ресурсно-постачальницької діяльністю, відповідає за досягнення конкретних результатів і за чітке безперебійне здійснення процесу в своєму напрямку діяльності, при цьому «споживачі ресурсів» всередині компанії відповідальні за виконання окремих робіт. Формується система процесів - зокрема, система управління персоналом - як спільна діяльність, в якій ролі, завдання та відповідальність розподілені між усіма суб'єктами управління персоналом (керівниками всіх рівнів). Наявність такої системи управління персоналом, що враховує особливості компанії, сприяє грамотній постановці всіх інших бізнес-процесів.
Етапи росту компанії та рівні управління персоналом
Практика управління у вітчизняних компаніях свідчить про те, що СУП не завжди відповідає етапам зростання компанії.
Рівень роботи з персоналом залежить від об'єктивних факторів:
кількості фахівців з управління персоналом в даній організації і їх професіоналізму;
кількості реалізованих функцій (напрямків робіт) з управління персоналом;
кількості керівників різного рівня, реально задіяних в управлінні персоналом;
наявності корпоративних стандартів в управлінні персоналом;
наявності єдиної затвердженої стратегії управління персоналом.
Перші два чинники пов'язані з етапами зростання компанії: чим вона більша, тим більше у неї можливостей; чим більше відділи, тим більше уваги керівники змушені приділяти технологічних процесів за напрямками діяльності, і тим більше вони потребують допомоги з управління персоналом з боку професійних ейчаров.
Останні три фактори пов'язані з рівнем розвитку організації і лише на початкових етапах залежать від чисельності співробітників. Регламенти, привнесені ззовні, без урахування потреб компанії, не тільки не підвищують рівень узгодженості діяльності з управління персоналом, а й можуть завдати компанії шкоду.
У малих компаніях (до 50 співробітників) функції з управління персоналом реалізують безпосередньо керівники. Кадровий склад комплектується на підставі особистих симпатій голови компанії і його найближчого оточення. Навчання проходить на робочому місці за принципом «роби, як я», адаптація новачків - в дусі «стихійного наставництва». Кадрову звітність веде секретар керівника або бухгалтер. Регламентація в такій компанії не потрібна. Порядок в управління персоналом та сувору системність привнесе НЕ формалізація процедур (вона може заблокувати канали зворотного зв'язку), а наступні заходи:
Навчання керівника навичкам управління персоналом (як правило, глава малої компанії керує співробітниками інтуїтивно, не маючи системних знань; розвиток практичних навичок управління дозволить йому більш грамотно управляти бізнесом, попереджати проблеми, пов'язані з «людським фактором»).
Наділення кого-небудь з найближчого оточення керівника повноваженнями HR-директора (з обов'язковим навчанням) і прийняття цим співробітником відповідальності за управління людьми.
При збільшенні компанії до середнього розміру (50-150 осіб) доцільно прийняти на роботу професійного менеджера з персоналу для підбору і організації навчання співробітників (в залежності від потреб компанії він може виконувати і інші функції). У такій ситуації ейчар найчастіше працює самостійно, без залучення керівників підрозділів. Регламентація доцільна на рівні усних домовленостей, коли кожен співробітник має своє коло обов'язків, певний розпорядженням начальника і посадовими інструкціями.
У невеликих компаніях (150-500 чоловік), як правило, вже є відділ з управління персоналом (від двох до шести чоловік). При цьому обсяги робіт з рекрутингу, кадровому обліку, навчання збільшуються, а інші функції здійснюються в міру необхідності. При достатній кількості ейчаров окремі функції реалізуються в рамках напрямків діяльності (зі спеціалізацією співробітників). Регламентація роботи з управління персоналом можлива, якщо кожен фахівець відповідає за свій напрямок діяльності, і потрібна, якщо потрібно функціональний зв'язок з роботою керівників інших структурних підрозділів.
Співвідношення між чисельністю співробітників компанії
і ступенем регламентації управління персоналом