залишилися рядовими інженерами техвідділу або служби комплектації ...
Однак численні дослідження показують, що після закінчення вузу щороку втрачається в середньому близько 20% знань, науково-технічний прогрес прирікає більшість фахівців на відставання за основними напрямками своїх професійних знань. Рекомендується підвищувати свої знання фахівцям в галузі машинобудування кожні 5,2 року, в хімічній промисловості - кожні 4,8, в металургії - кожні 3,9 років, а в сфері бізнесу - кожні 2 роки. Інститут економіки РАН вважає за необхідне терміново забезпечити підтримку системи підвищення кваліфікації фахівців за рахунок бюджетних коштів, а також шляхом залучення позабюджетних фінансових джерел.
Принцип управління настійно вимагає обов'язкового підвищення кваліфікації всіх співробітників, зайнятих у виробничому процесі, незалежно від займаної посади. Ринкова економіка сучасної Росії пред'являє більш серйозні вимоги до підвищення кваліфікації керівників підприємств, ніж при соціалістичному плановому веденні господарства. В першу чергу це відноситься до тих, хто приймає стратегічні управлінські рішення, хто несе відповідальність за розвиток підприємства, за постійне оновлення продукції і реалізацію нових технологічних і організаційних рішень.
Досвід найбільших фірм Європи, Америки, Японії показує, наскільки наполегливо проводять вони політику тотального підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів. Тисячі інститутів, коледжів, постійно діючих семінарів та курсів проводить навчання персоналу будь-якого рівня, і підприємства витрачають великі кошти на ці заходи, оскільки бачать в цьому гарантію розвитку своїх виробництв. Наприклад, в США підготовкою професійних менеджерів займаються близько 1500 вищих навчальних закладів. Японські фірми витрачають на навчання в розрахунку на одного зайнятого в 3-4 рази більше, ніж американські. В цілому частка витрат на освіту у відсотках до національного доходу в Росії становить приблизно 2%, в США - 12,2%, у ФРН - 12,1%.
Але існує і більш жорсткий погляд на проблеми навчання персоналу. Керівники консалтингової компанії "Дека" вважають, що "якості, які не можна виробити в своєму персоналі тренуванням, як правило, можна придбати, найнявши нових працівників, що володіють цими якостями". Порівнюючи програми підвищення кваліфікації в різних зарубіжних фірмах і спеціальних інститутах, можна бачити, що в обов'язковому порядку вивчається історія підприємства, його принципи, стратегія і обов'язково виділяється чимало часу на вивчення теорії і методів практичного застосування мистецтва управління.
Іншим методом управління навчання є ротація по службі, коли фахівців різного профілю переміщують на строк від трьох місяців до року з відділу у відділ. Ротація дозволяє ознайомити співробітників фірми з багатьма сторонами діяльності підприємства, усвідомити необхідність координації і взаємозв'язку відділів. необхідність ротації і постійного підвищення своєї професійної майстерності пояснюється особливостями людської психіки. Поступаючи на роботу, людина зазвичай сповнений честолюбних надій, оптимізму, нова робота і новий колектив стимулюють ініціативу. Не завжди ці надії збуваються, і після період розчарування, фрустрації працівник освоюється на новому робочому місці і починає компетентно розбиратися в стоять перед ним завдання. Наступні етапи - придбання міцних навичок, майстерності і - нова хвиля невдоволення собою, своїм місцем в колективі, людина відчуває потребу в подальшому творчому розвитку та матеріальному стимулюванні своєї праці.
До олічество виконуваної роботи
Надходження на нову роботу
Досвідчений керівник, зацікавлений у професійному розвитку співробітників, повинен чуйно вловити період спаду ділової активності людини, допомогти йому подолати розчарування при невідповідності бажаного і дійсного, а також при втраті професійної зацікавленості на освоєному вже ділянці робіт. Необхідний переклад, ротація співробітника на нову ділянку роботи або направлення його а підвищення кваліфікації. Підвищувати рівень своїх знань не обов'язково в академіях і спеціальних інститутів. Можна, і що значно дешевше, робити це в стінах свого підприємства, адже і раніше у нас практикувалися дні технічного навчання.
Цікава особливість відрізняє багатьох сучасних слухачів великих російських інститутів підвищення кваліфікації і т.д. при безсумнівних здібностях, енергії, наполегливості багато слухачів не орієнтуються в самій технології навчання, вони не готові працювати і сподіваються отримати швидко і відразу готові рецепти, які зроблять професійними в управлінській діяльності. Свого роду поєднання амбітності та інтелектуальної інфантильності. Снобізм, що вони вже начальники, за відсутності базових навичок створюють серйозні перешкоди до навчання.
11. ПРИНЦИП "Монтерей МЕЧНИКОВА"
Підприємець Росії вийшов в суворий світ міжнародного бізнесу, і на цю підступну "стежці війни" його підстерігають найнесподіваніші небезпеки. В першу чергу йому властиво повне ігнорування законів і правил ринкових відносин, дилетантська надія на російський "авось". Далі його підстерігають незнання іноземних мов, правова безграмотність, невміння вести ділові переговори, оформляти договори і контракти.
Принцип "монтера Мечникова" говорить, що будь-яке управлінське рішення повинне бути забезпечене документально (включаючи при необхідності і фінансові документи) або матеріально. Не можна підписувати наказ про виплату премії, якщо керівник не переконаний в наявності преміального фонду; не можна приймати на роботу нового співробітника, поки не буде створена вакансія; не можна поставляти товар без попередньої оплати або відкривати спільну справу без товарного кредиту. Спочатку - гроші, потім - стільці!
Принцип має ще одну сферу застосування, яка висуває його на одне з найважливіших місць в проблемах управління в сучасній Росії, - оплата роботи за кінцевими результатами. Праця вимагає винагороди, і робиться тільки те, що винагороджується. Проблема оплати праці більш складна, ніж просте порівняння переваг та недоліків погодинної або відрядної оплати.
За радянських часів винагороду зазвичай здійснювалося за відпрацьований час, а не за кінцевий результат праці працівника і підсумки діяльності підприємства в цілому. Кожен був упевнений, що за підсумками місяця він отримає точно розраховану суму грошей незалежно від того, як людина працює і який загальний результат діяльності колективу. Тут діяв вже не метод "батога і пряника", а тільки "батога" (догана, пониження в посаді, звільнення), оскільки "пряника" не було, якщо не брати до уваги похвальних або почесних грамот і премій за підсумками року, які зазвичай теж були гарантовані.
Згадати знайому картину: на узбіччі дороги сидять ремонтники в яскравих помаранчевих куртках, чекають, коли привезуть асфальтову суміш. Не поспішають, спокійні, адже платити їм будуть за робочий день, а не за результат роботи - ремонт дороги. І водій автомашини не поспішає: зробить нормативну кількість ходок і - і отримає своє. І в магазині була та ж картина: добре чи продавець обслужив покупця або "облаяв" його, чи багато продав товару, мало - його це не хвилює, його зарплата точно фіксована і не залежить від підсумків і якості праці.
В управлінні проблема мети є центральною, вона визначає і регулює дії і є основним законом, складним алгоритмом поведінки, що підкоряють собі всі сторони керуючого впливу. У кібернетиці під метою розуміється дія зворотних зв'язків, при яких інформація про різницю між необхідним і фактором стимулює наближення системи до оптимального стану. Функціонування будь-якої системи, включаючи і людську діяльність, буде ефективною, якщо в причинно-наслідковий зв'язок між елементами її структури буде включена в якості найважливішої ланки обгрунтована, відповідна умовам і можливостям, чітко сформульована мета.
Основні цілі найважливіших підсистем управління виробництвом