ИМХО.
Я чесно кажучи взагалі не сильно розумію сенс ранкових планерок. Наявність подібного інституту в Компанії говорить про те, що управління перебуває на першому етапі еволюції - "ручне управління". На мій погляд, щоденні / щотижневі планерки дійсно обгрунтовані в кризові періоди, в інших випадках, перетворюються на звичайну формальність "все нормально, працюємо в плановому режимі". Більш того, у Вашому випадку звіти про кількість машин на лінії, замовлень і т.п. можна отримати з інформаційної системи.
Альтернатива - ставте цілі, контролюйте результати, воздейсвія за відхиленнями в процесі досягнення результатів.
С ув.
Юрій Горковенко пише: Наявність подібного інституту в Компанії говорить про те, що управління перебуває на першому етапі еволюції - "ручне управління". ИМХО. Поки сам шишок НЕ наб'єш і не зрозумієш як тобі зручно «управляти», ні будь зручної системи не з'явиться. Консультанти добре, але тільки коли вони перетворюють сподівання керівника в зручні механізми управління. Так що якщо є час іноді корисно пройти всі стадії розвитку системи управління, в тому числі "ручне управління". З повагою.
З досвіду управління ІТ проектами можу сказати, що щоденні планерки дуже ефективні в питаннях вирішення оперативних проблем. Вони служать не для того, що б почути, що все добре. А для того, що б дізнатися, чи є проблеми, які можуть вплинути на виконання наміченого плану.
Але. Тривалі планерки дуже напружують людей, з'їдають купу часу і, в кінцевому підсумку, не несуть ніякого позитивного заряду.
Якщо все ж проводити такі заходи, то вони повинні бути строго обмежені за часом - не більше 15 хвилин. Іноді їх взагалі проводять стоячи. Це роблять спеціально, що б захід не затягувалося.
У зв'язку з автоматизованою системи управління автопарком, то, якщо Вас цікавить це питання, можете написати мені в личку. Ми якраз займаємося автоматизацією такого завдання на замовлення автопідрозділу заводу.
Це дуже добре, коли в компанії проводяться щоденні планерки - значить в ній є потужні резерви для підвищення ефективності. треба всього лише вигнати тих, хто ходить на планерки і залишити тих хто в цей час працює. -)))
Якщо без жартів - щоденні наради це стиль керівництва. Якщо ваш стиль - накачування і приватне влізання в усі дрібниці - тоді планерки потрібні, а якщо стиль - регламентація повторюваних операцій і особисту участь у вирішенні складних проблем, то і наради повинні проводитися виходячи з інших принципів (не щоденною-недельно-місячно), а при виникненні критичної маси питань.
Планерка - це просто інструмент вирішення якогось завдання. Або завдання змінилася, або інструмент обраний некоректно. Нехай доповідають про те, що Вас дійсно хвилює. Далі - згоден з вищесказаним)
На мою думку щотижневі планерки, а вже тим більше щоденні - бездумна трата робочого часу.
Перший мій роботодавець вчив мене - якщо не знають що робити, нехай звільняються, а ті хто знає що робити - тому планерки не потрібні.
Бачив я також ситуації коли планерки ставали в руках спритних начальників відділів інструментом об'єднання опозицій керівнику організації.
Планерки, а точніше наради керівників внутрішньоструктурних підрозділів з керівником організації, потрібні тоді і тільки тоді, коли відбувається кардинальна зміна напрямку руху і роботи організації.
ИМХО.
У нас проходять щоденні планерки!
1. Я не вважаю це тратою часу, так як це НІКОЛИ не перевищує 15 хвилин.
2. На планерці присутні близько 5-7 чоловік. Якщо 10, то процес починає виходити з під контролю.
3. На планерці кожен зобов'язаний доповісти про те що було зроблено вчора, і що буде зроблено сьогодні!
Якщо потрібні деталі - можу продовжити
Андрій Ліс пише: Тому прийшов до вирішення збирати всіх один раз в тиждень! Запропонуйте альтернативні варіанти вирішення даного питання. -гно питання, отримаєте: Стверджую: Генеральний директор ВАТ «Северлен» Е.В.Корнев 24.07.00 Тимчасовий регламент проведення оперативних нарад у Генерального директора 1.Совещание проводиться один раз в тиждень в термін, встановлений розпорядком роботи Генерального директора. 2.Час закінчення оперативної наради не регламентується. 3.Совещаніе проводиться з керівниками та спеціалістами по списку, що додається до даного регламенту. 4.У разі обгрунтованої відсутності керівника та фахівців за списком на нараді присутні особи, що їх заміняють. 5.Руководітель і фахівці, які беруть участь в нарада, повинні так планувати свій робочий день, щоб їх участь в нараді було обов'язковим. 6.Порядок виступів на оперативних нарадах визначається в зворотному порядку за списком. Останнім виступає Генеральний директор. 7.Время виступу, за винятком Генерального директора і екстрених випадків не повинно перевищувати 5-7 хвилин. 8.Вопроси до виступаючого задаються після закінчення виступу. 9.Два рази на місяць будуть, проводиться заслуховування керівників підрозділів і служб про організацію роботи та поточний стан справ у підвідомчих службах і підрозділах. 10.В зазначеному вище випадку (пункт 9) нараду може бути розширеним, і, на нього можуть бути запрошені інші працівники. 11.Заслушіваніе проводиться вдруге і четвертого тижня кожного місяця. 12. Генеральний директор залишає за собою право проводити позапланові заслуховування. 13.Заслушіваемий керівник повинен бути попереджений про майбутнє заслуховування не раніше ніж за один тиждень. 14.каждому заслуховує керівника призначається рецензент, який йому допомагає і рецензує (показує переваги і недоліки і дає рекомендації щодо поліпшення роботи) роботу заслуховувати керівника. 15.По результатами оперативних нарад і заслуховувань ведеться протокол, всім учасникам видаються їх вирішення і контролюються виконання. 16.Данний регламент є тимчасовим і може бути змінений в міру необхідності.
15 хвилин на саму планерку плюс час на підготовку доповіді плюс час на перетравлення інформації.
Свого часу слухав селекторні планерки, більшість доповідей керівників звучали так "У робочому порядку".
В'ячеслав Чалий пише: Свого часу слухав селекторні планерки, більшість доповідей керівників звучали так "У робочому порядку". -взагалі планерки з керівниками підрозділів проводяться в різних варіантах, якщо чисельність компанії від 300 до 1000 люд.-вона проводиться з заступниками та начальниками відділів та служб, якщо чисельність від 1000 до 5000 чол. то вона проводиться з заступниками щотижня, а сзамамі і Нач.отдела один раз на місяць, якщо понад 5000 чол. з заступниками щотижня, а спільно раз в квартал. Якщо підприємство розкидано територіально, то проводяться або селекторні наради або виїзні по підрозділах щомісяця і т.п. Неможливо управляти і бізнесом і оперативно реагувати на зміни і відхилення без прямого і зворотного зв'язків.
Неможливо управляти і бізнесом і оперативно реагувати на зміни і відхилення без прямого і зворотного зв'язків. І не посперечаєшся 8)
Євген Корнєв пише: Неможливо управляти і бізнесом і оперативно реагувати на зміни і відхилення без прямого і зворотного зв'язків. Євген Корнєв приєднуюся. Радує, що є люди розуміють важливість прямого і зворотного зв'язку. Якщо в компанії наради проходять не продуктивно це говорить не про те, що інструмент поганий, а про те, що не вміють ним користуватися.
Олена Люваліна пише: Якщо в компанії наради проходять не продуктивно це говорить не про те, що інструмент поганий, а про те, що не вміють ним користуватися. -повністю згоден.
Щоранку, приходила на роботу, і вислуховувала звіт підлеглих про те, що сталося в нічну зміну, доводила зміни (яких завжди було багато в смутні часи змін в компанії): стоячи, швидко, ефективно і без зайвої формалізації.
Мені були ці міні-планерки були потрібні для того, щоб я була в курсі події за зміну і проблем, якщо виникали, пропозиції знову ж від співробітників отримувала. Мої співробітники отримували своєчасну інформацію "зверху".
Багато завісіті від типу бізнесу. Згадайте початок другої серії фільму "Москва сльозам не вірить". На складних виробництвах такі планерки можуть бути досить зручним і ефективним інструментом вирішення оперативних питань.
Але такі планерки можна довести до обсурда якщо вимагати від учасників об'ємну звітність. Цитата з іншого фільму (не пам'ятаю якого: "У нас п'ятихвилинка, передзвоніть через півгодини!"
Критерії успіху подібних заходів - чітка черговість доповідей, чіткий формат доповідей (нескеолько ключових показників), питання може задавати тільки один (директор / головний інженер).