Проведення оціночного співбесіди (інтерв'ю)
Які б методи оцінки персоналу не використовувалися, їх завершальним етапом є співбесіда або інтерв'ю з атестуються працівником, в процесі яких керівник і підлеглий розробляють плани для усунення слабких сторін та зміцнення сильних. Інтерв'ю подібного роду ставлять працівників в незручне становище, оскільки мало хто любить отримувати або давати негативні оцінки. Однак при відповідній підготовці менеджера, який проводить інтерв'ю, ці незручності буде подолано.
Існують три основні типи оціночних інтерв'ю (табл. 4). Якщо працівник незадовільно виконує свої обов'язки і не підлягає вдосконаленню, керівник може не проводити оцінне співбесіду і або змиритися з низькою якістю роботи цього працівника, або звільнити його.
Таблиця 4. Типи і цілі оціночних інтерв'ю
Тип оціночного інтерв'ю
Мета оціночного інтерв'ю
Розглянемо, які цілі переслідують різні типи інтерв'ю.
Задовільно - з просуванням - найпростіший з усіх типів інтерв'ю. Його мета - обговорити плани подальшої побудови кар'єри працівника і розробити персональний план його освітнього та професійного розвитку, необхідного для переходу на нову посаду.
Задовільно - без просування - інтерв'ю для тих працівників, чиє виконання обов'язків оцінюється досить високо, але перспективи підвищення немає. Можливо, підлеглий вже досяг свого рівня компетентності, або в компанії немає вакантних робочих місць, або він задоволений своїм становищем і не хоче просувати. Тут мета оціночного співбесіди полягає не в підвищенні кваліфікації або розвитку працівника, а в підтримці задовільного виконання обов'язків. Керівник повинен знайти додаткові стимули, важливі для працівника і достатні для підтримки задовільного виконання обов'язків, - наприклад, використовувати такі форми стимулювання мотивації, як премії, розширення повноважень, різноманітність завдань, усне заохочення.
Якщо виконання обов'язків працівником незадовільно, але коректовані, метою інтерв'ю є розробка плану для поліпшення виконання обов'язків.
Г. Десслер наводить такі рекомендації, що дозволяють провести інтерв'ю найбільш ефективно.
1. Будьте точними і конкретними. Вживайте терміни постановки цілей. Використовуйте приклади, такі як: відсутність на робочому місці, запізнення, сварки або збитки, виконані замовлення, своєчасність виконання завдань або проектів, управління витратами і зниження собівартості, число помилок, собівартість в порівнянні з бюджетом, відгуки покупців, товарообіг, час виконання замовлень, рівень товарно-матеріальних запасів, звіти про події і т.д.
2. Не ображайте співробітників, робіть коректні і лояльні зауваження. Не кажіть: «Ви занадто повільні при підготовці цих звітів». Замість цього постарайтеся порівняти виконання обов'язків працівника до встановлених стандартів ( «Ці звіти зазвичай готуються за 10 днів»). Не порівнюйте рівень виконання обов'язків одного працівника з іншим ( «Він працює швидше вас»).
Не ходіть навкруги. Не розпочинайте порожніх розмов. Переконайтеся, що він зрозумів, що він робить правильно, а що ні. Наведіть переконливі приклади; постарайтеся зробити так, щоб співробітники погодилися поліпшити свою роботу. Разработаете план дій. Ці корисні рекомендації, тим не менш, не можуть повністю усунути побоювання, підозра в суб'єктивізмі, недовіру підлеглих до процесу оціночного співбесіди і його результатами. Все це призводить до того, що підлеглі в очікуванні і в процесі оціночного співбесіди усвідомлено або, частіше, несвідомо, імпульсивно займають оборонну позицію. І це не дивно: захист - це важливий і знайомий усім нам аспект життєдіяльності. Наприклад, коли керівник каже працівникові про низький рівень його виконання, першою реакцією останнього найчастіше буде заперечення. Заперечуючи провину, працівник уникає питань про його компетентності. Інші реагують на критику зі злістю і агресією. Це допомагає «випустити пар» і зняти стрес. Треті «ховаються у власній шкаралупі», замикаються в собі.
У будь-якому випадку розуміння психології захисту дуже важливо при оцінюванні. український вчений М.В. Файнберг дає наступні рекомендації для менеджерів, які проводять оціночні співбесіди.
Зрозумійте, що оборонна поведінка цілком нормально.
Ніколи не атакуйте захищається людини. Чи не намагайтеся пояснити людині причину його поведінки, кажучи: «Ви знаєте, дійсна причина вашої реакції полягає в тому, що ви не виносите критики і звинувачень». Замість цього спробуйте сконцентруватися на дії ( «продажі скорочуються»), а не на людину ( «ви продаєте недостатня кількість товарів»),
Відкладіть дії. Іноді краще нічого не робити. Люди часто реагують на раптові загрози, інстинктивно ховаючись за свої «маски». Але якщо їм дати достатньо часу, можливий реальний людський контакт.
Вивчіть свої власні обмеження. Не сподівайтеся, що ви зможете вирішити всі виникаючі проблеми, особливо якщо вони пов'язані з людським фактором. Ще важливіше пам'ятати, що керівник повинен бути психологом.
Критика не повинна принижувати людину і зачіпати його гідності. Критичні зауваження можна робити тільки наодинці з підлеглим в конструктивній формі. Приводьте приклади інцидентів і спеціальні пропозиції того, що можна було б зробити і чому. Уникайте «критичних закидів», що виносяться тільки раз на рік, необхідно здійснювати щоденну зворотний зв'язок з підлеглим, щоб офіційна перевірка не стала несподіванкою. Ніколи не кажіть підлеглому, що він завжди «все робить неправильно» (оскільки ніхто не може все завжди робити правильно). Нарешті, критика повинна бути об'єктивною і вільною від будь-яких упереджень '.