Прогнозування результатів діяльності підприємства
Після вибору оптимальної і найбільш відповідної стратегії розвитку страхової компанії, необхідно спрогнозувати результат діяльності.
У прогнозуванні результатів діяльності великий вплив імовірнісних факторів, обмежена можливість прямого впливу на фактори, що впливають на фінансові результати страхової організації, "розтягнутий" процес реалізації страхової послуги в часі.
Оперативне планування в страховій організації за своїм змістом повинно бути направлено на забезпечення комплексного регулювання фінансово-господарської діяльності та ототожнюється з фінансовим плануванням на певний проміжок часу. Оперативне фінансове планування в страховій організації, на нашу думку, має за формою включати в себе наступні основні види планів (прогнозів): зведений баланс доходів і витрат (фінансовий план); касовий план; план витрат, що здійснюються з прибутку; прогноз активів і пасивів на кінець прогнозованого періоду; прогноз стану платоспроможності на кінець прогнозованого періоду.
Основою в системі поточного оперативного планування є баланс доходів і витрат страхової організації, який представляє собою прогнозований фінансовий результат за всіма видами діяльності. При цьому з метою оптимізації фінансового результату, оцінки ефективності роботи структурних підрозділів, організації поточного оперативного контролю за співвідношенням доходів і витрат в динаміці, можливості регулювання окремих статей витрат доцільно використовувати матричну схему побудови балансу доходів і витрат, тобто визначити прогнозовані результати діяльності за кількома напрямками: за діючими видами страхування і програмам; по впровадженню або розвитку нових видів страхування і страхових програм; по структурним підрозділам, безпосередньо пов'язаних з реалізацією страхових продуктів; по структурним підрозділам, непов'язаним з наданням страхових послуг (управління, господарські служби, відділ кадрів і т.д.); по всіх операціях в цілому.
Матрична схема балансу доходів і витрат на наш погляд, дозволяє: побачити структуру прогнозування фінансового результату як по всіх операціях в цілому, так і по окремих видах страхування; виявити негативні і позитивні складові сукупного результату діяльності; визначити резерви для подальшого саморозвитку, кількість і якість фінансових ресурсів (касовий результат); провести порівняння відносного зростання доходів і витрат страхової організації.
Якщо страхова організація має в своїй структурі філії, які не є юридичними особами, то необхідно скласти матричний баланс доходів і витрат по філіальної мережі, оскільки результат діяльності філій має істотний вплив на консолідований результат діяльності компанії як єдиної юридичної особи. Для оцінки факторів, що впливають на фінансовий результат, і вироблення на цій основі тактики розвитку необхідно згадати про джерела утворення прибутку страхової компанії.
Визначаючи ціну страхової послуги (страховий тариф), страховик передбачає незначну частку, так званих планових накопичень, яка є одним із джерел утворення позитивного фінансового результату.
Крім того, джерелом утворення прибутку страховика є зниження відносних накладних витрат на рубль страхової премії в порівнянні з рівнем, передбаченим в страхові тарифи (економія у витратах на ведення справи). Джерелом утворення прибутку страховика є також зниження збитковості страхових операції проти рівня, передбаченого в страхові тарифи; позитивне сальдо за операціями вхідного і вихідного перестрахування.
Далі, джерелом утворення прибутку страхової організації слід вважати доходи від операції на фінансовому ринку, доходи від іншої діяльності, не забороненої законодавством. Загальний фінансовий результат по всіх операціях визначається сальдовий метод і являє собою різницю між доходами і витратами страховика.
На нашу думку, однією з передумов, що забезпечує успішний розвиток страхової організації, з точки зору фінансово-економічної стратегії, і важливою тактичної завданням є оптимальне співвідношення основних складових балансу доходів і витрат страховика (прогнозованого і за фактичними результатами).
Оптимізація пропорцій доходів і витрат страховика, а отже і фінансового результату, повинна передбачатися в першу чергу на стадії побудови оперативних фінансових планів, потім поширюватися на процес стратегічного планування окремих страхових програм по збільшенню частки ринку і по впровадженню нових видів страхування. Оптимізація пропорцій балансу доходів і витрат страховика закономірно повинна вирівнювати рівень рентабельності, покращувати показники платоспроможності, створювати фінансовий потенціал для подальшого розвитку. Таким чином, збалансована система показників дозволяє керівникам підрозділів ТОВ "Перша страхова компанія" переводити стратегічні цілі компанії в чіткий план оперативної діяльності підрозділів і ключових співробітників, прогнозуючи результати їх діяльності з точки зору реалізації стратегії за допомогою основних показників ефективності. Відповідно головною метою застосування системи збалансованих показників є реалізації обраної стратегії розвитку, а основними завданнями стають: формалізація процесу стратегічного управління, ефективний розподіл ресурсів відповідно до стратегії, перетворення стратегії в конкретні завдання для підрозділів компанії, оцінка ступеня реалізації поставлених завдань в рамках стратегії, а також мотивація персоналу на реалізацію завдань.
Вибір варіанту реалізації стратегії
Вибір стратегії є відбір тих варіантів із запропонованих на попередній стадії, які відповідають критеріям і яким збирається слідувати керівництво. Він може являти собою одну стратегію або ж цілий набір альтернатив. Важливо підкреслити, що зазвичай не буває жорстко певного плану послідовності дій по вибору з альтернативних варіантів стратегії. Рішення про вибір стратегії буде сильно залежати від оцінок і очікувань топ-менеджерів і інших груп підтримки. Малоймовірно чіткий поділ між правильною і нeправільной стратегіями, так як завжди буде існувати певний елемент ризику або потенційна небезпека, які асоціюються з тією чи іншою стратегіями. В кінцевому рахунку, вибір варіанта реалізації стратегії, як правило, є предметом умовиводів керівництва і не завжди є раціональним, так як топ-менеджери організації роблять вибір, виходячи зі своєї власної системи цінностей.
Вибір варіанту реалізації стратегії може зробити необхідним прийняття рішень, наприклад, скільки виробничих майданчиків буде використовувати організація, який вид технології необхідно застосувати, яка чисельність персоналу, необхідної при здійсненні нової стратегії, і т.д. Стратегічні лінії поведінки та плани передбачають роботу в таких областях, як дослідження і розробки, потреби в капіталі і питання трудових ресурсів. Найбільш характерними, супутніми стратегічного вибору, є такі плани:
· Потреб в капіталі. Цей план повинен врахувати загальну потребу в капіталі і на кожен включений в нього рік. План повинен передбачати потреби як в оборотному капіталі, так і в капіталі для заміни або розширення площ, споруд, механізмів і обладнання.
· Потреб у дослідженнях і розробках. Цей план повинен визначити проекти досліджень і розробок, період їх реалізації, відповідальних осіб, а також очікувані масштаби завдань. Цей план необхідно скоординувати до стратегічного плану.
Плани на перший рік повинні бути включені в діючі кошторису поточного року. Це дозволяє організації почати працювати по новому стратегічному плану, а керівництву відслідковувати прогрес протягом першого року.