Наскрізний процес стратегічного управління спрощено можна розділити на два етапи: розробка стратегії і реалізація стратегії. На етапі розробки стратегії компа-нии в останні 20 років використовували велику кількість різноманітних допоміжних інструментів. Багато з цих інструментів - наприклад, портфельна техніка (використання різноманітних матриць) - вже входять в стандартний набір. Для побудови системи планування і управління оперативною діяльністю компанії також існує велика кількість допоміжних інструментів і добре себе зарекомендували систем, наприклад система бюджетування. Неясна поки зв'язок між процесом розробки стратегії і процесом її реалізації, т. Е. Як саме стратегія реалізується в оперативну діяльність. Це центральний аспект в процесі впровадження збалансованої системи показників.
Здатність компанії швидко і ефективно реалізувати свою страті-енергію в умовах частих змін стратегії особливо важливо. У тих отрас-лях, в яких ринкові умови для всіх конкуруючих компаній настільки близькі, що стратегії цих компаній стають схожими один на одного, критичне значення набуває не сама стратегія, а її реалі-зація. Прикладом такої галузі є банківський рітейлінг. Майже всі компанії цієї галузі прагнуть до розширення каналів збуту (в част-ності, до активного використання Інтернету) і зниження витрат при здійсненні оперативної господарської діяльності.
Здатність компанії реалізувати свою стратегію низька в наступних випадках:
З нашої точки зору, центральними слід визнати такі проблеми реалізації стратегій компаній приватного бізнесу і громадськості-них установ.
Стратегію не розуміють ті, хто повинен її реалізовувати
Проблеми, пов'язані з реалізацією стратегії, часто знаходяться в самій стратегії. При цьому неважливо, правильна чи неправильна сама стра-тегія, - компанії, що володіють здатністю реалізовувати свою стратегію, можуть прекрасно реалізувати і неправильну стратегію. Проблема реалізації стратегії існує тоді, коли стратегія сформульована так, що залишається незрозумілим, що саме потрібно реалізувати. Чітко сформульована стратегія, яка роз'яснена тим, хто буде брати участь в її реалізації, не дозволить досягти необхідних страті-ня змін.
Такі стратегічні документи являють собою, по суті, вербален-ве узагальнення основних напрямків розвитку, базових пунктів, цін-ностей, культури і управлінських засад діяльності компанії. Як і добние стратегічні документи служать своєрідним сховищем ідей і уявлень про стратегію компанії. Крім того, вони можуть сприяти досягненню більш високої мотивації персоналу і воз-проникненню у співробітників почуття причетності до чогось спільного, об'єднуючого. Корисність цих стратегічних документів, безумовно, має свої межі.
Здатність компанії на практиці реалізувати сформульований ні в стратегії основні завдання лише в дуже невеликому коли честве випадків можна об'єктивно оцінити.
Цілі сформульовані недостатньо конкретно і незрозумілі співро никам і, таким чином, не можуть послідовно направляти їх поведінку в потрібне русло. Крім того, часто сформульована стратегія містить в собі занадто велику кількість цілей. При цьому взаємозв'язку між окремими цілями залишаються неясними, як і зв'язок між сформульованими цілями і раз-працюємо стратегічними заходами. Крім цього при-чинам пріоритетів окремих цілей в порівнянні з іншими уде-ляется недостатня увага. • Нечітко виражено фокусування на найважливіших стратегічних цілях і заходах. Конкретність сформульованих цілей - необхідна умова їх досягнення - також залишає бажати кращого. В результаті можна говорити про відсутність підстав для стратегічного управління компанією.
Нейтральність управлінських систем по відношенню до стратегії
Те ж стосується системи оперативного планування. Взаємозв'язок між стратегією і оперативним плануванням на практиці досить рідкісне явище, особливо в тих випадках, коли стратегічний і оперативний контролінг розділені організаційно (як уже було описано вище). Стратегія - якщо її розуміти правильно - вимагає значного пере-розподілу ресурсів. Однак система щорічного планування (процес, що протікає за принципом знизу вгору і заснований на даних минулих періодів) найчастіше обмежується тільки послідовним поліпшенням досягнутих в минулому результатів, можливим в рамках виділеного обсягу ресурсів. Одночасно функції окремих організаційних одиниць, як правило, рстаются незмінними.
Відірваність індивідуальних цілей співробітників і системи мотивації персоналу від загальної стратегії
У більшості випадків індивідуальні цілі зв'язуються з системою преміювання у вигляді бонусів. Компанія повинна сформулювати індиві-дуальні цілі так, щоб ступінь їх досягнення була об'єктивно изме-Рімой. Більшість експертів вважають, що фінансові індикатори, розраховані на базі даних системи внутрішнього обліку, забезпечують виконання цієї умови найкраще. Отже, індивідуальні цілі окремих підрозділів зв'язуються з досягненням певних значень виручки, суми покриття або витрат (в короткостроковій перспек-ви платника). Однак ці індикатори лише відображають глибинні проблеми, вирішити які покликаний процес реалізації стратегії.
Одна електротехнічна компанія працювала над впровадженням нової технології протягом певного (середньострокового) періоду. Важливим завданням, що стояла перед компанією, була задача прискорення інноваційного процесу. Однак система мотивації персоналу була орієнтована на досягнення фінансових результатів в короткостроковій перспективі. Очевидно, що стратегія і система мотивації були відірвані один від одного. В ході проекту існуюча система мотивації була піддана ревізії і всі цілі проходили перевірку на предмет того, наскільки кожному співробітнику зрозумілий його внесок в досягнення стратегічних цілей компанії.