Можна виділити наступні принципи, на яких будується ар-хітектури виробництва світового класу.
Перший принцип: головна мета підприємства - підвищення цінно-стей своєї продукції для споживача. Такий підхід суттєво отли-чає від орієнтації на ті види діяльності, які полегшують перед- прийняттю життя. Важливо бачити, що криється за змінами в організа-ції виробництва. Адже самі по собі зміни в організації потоків інформації і матеріалів споживачеві нічого не дають. Даний прин-цип означає усунення тих видів діяльності, що не мають на меті вдосконалення кінцевого продукту, - від ліквідації шлюбу до скорочення часу очікування виробом технологічної обробки. Треба домагатися, щоб всі види діяльності були підпорядковані одному - постійного поліпшення готових виробів і послуг.
Другий принцип - сувора дисципліна. Всі обіцянки одного під-поділу іншому, все зобов'язання між підприємством і постав-ками, між підприємством і розробниками виробів, між підприємством і торговельними організаціями (так само як зобов'язання перед споживачами) - святі й непорушні. Керівництво підприємства долж-но твердо знати, що воно може, а що - ні. Все, з ким підприємство має справу, повинні бути точно інформовані про його можливості. Має поставлятися саме те, про що була досягнута домовленість. Відсутність такого роду дисципліни, обов'язковості неминуче втягнув-ет підприємство в "мертву петлю", з якої вже немає виходу: все обіцяють один одному все що завгодно, і ніхто не чекає, що ці обіцянки будуть виконані. У підсумку всі починають збирати інформацію і ма-ли, щоб хоч якось застрахувати себе від неминучих збоїв і проблем.
Третій принцип - простота. Організація інформаційних і ма-матеріальних потоків повинна бути по можливості максимально про- стій, а значить, надійної і ясною. Всі служби і підрозділи на пред-прийнятті повинні бути реорганізовані таким чином, щоб схема внут-ріпроізводственной транспортування матеріалів була оптимальною. Повинні бути усунуті всі джерела невизначеності і ненадійно-сті роботи обладнання або технології, які збільшують імовірність-ність виникнення шлюбу, дефектів, довгого періоду переналагодження обладнання з одного режиму на інший. Нарешті, інформаційні потоки повинні постачати всі дані вчасно, акуратно і тому, кому вони дійсно потрібні. Кожна одиниця інформації, що передається повинна мати самостійної цінністю, яка полягає в її безпосередньому зв'язку з поліпшенням рівня обслуговування споживачів. Головне завдання - мати необхідну інформацію в потрібному місці і в потрібний час.
Дотримуючись цих принципів, можна створити найпотужнішу архітектуру виробництва на підприємстві. Воно буде в змозі з мінімальними ресурсами вирішувати завдання, які можуть виявитися не під силу іншим гігантам. І мова йде не про тимчасові зрушення, а про формування бази для постійних поліпшень.
Перш за все керівництво підприємства повинно беззастережно визнати, що всі зміни, які необхідні для такого значного підвищення конкурентоспроможності, вимагають побудови зовсім інший архітектури виробництва. Це не просто заміна двох-трьох елементів в організації виробництва. Практично вся структура повинна зазнати змін, і дуже серйозні. Вони стосуються всього: складування сировини і матеріалів; їх транспортування (навіть як вони кладуться на підлогу в цеху); розстановки верстатів і устаткування; послідовності технологічних ланцюжків; методів бухгалтерського обліку і контролю за витратами і результатами; навчання персоналу; розробки виробів і технологій. Подібні зрушення вимагають змін в стилі керівництва підприємством. Стає явно недостатнім вносити поліпшення лише від випадку до випадку, займатися редагуванням або модифікування окремих пропозицій за принципом "управляти, прогулюючись всюди". Потрібно вже не прогулюватися, а постійно виникають у багато питань.
Для таких значних змін виробництва потрібні не менш серйозні зрушення в суміжних областях. У прагненні зменшити вдвічі рівень запасів, наприклад, багато американських фірм прийшли до необхідності впровадити у себе систему поставок "точно в термін". В результаті замість поставок сировини і матеріалів значними партіями, слід придбати-тенія їх у субпідрядників раз в тиждень або місяць потрібна частіша доставка значно менших за розміром партій. Це відбилося на роботі не тільки служб управління запасами, а й на подразделен-иях, що відають організацією матеріально-технічного постачання в цілому. Треба було змінити схеми прикріплення до джерел постачання та характер взаємин з постачальниками, скоротити їх чис-то і орієнтуватися на тих субпідрядників, які по своєму місцю розташування або особливостям організації справи в стані відвантажувати сировину, матеріали, комплектуючі вироби частіше і більш дрібними парті-ями.
Зміна характеру взаємовідносин з постачальниками і раніше грало важливу роль в спробах багатьох компаній підвищити свою конкурентоспроможність. Замість того щоб продовжувати боротьбу з цінами на поставляються сировину і матеріали, персонал служб матеріально-техні-чеського постачання цих компаній починав знижувати запаси, скорочувати терміни поставок, підвищувати якість комплектуючих виробів і матері-теріалів, але без збільшення цін на них. Постачальник, який працював по старин-ке, бачив в такого роду спробах тільки те, що вони по суті є представляли: спробу перемістити запаси матеріалів зі складів підпри-ємства на склади постачальника.
Головною проблемою такого роду сценарію є те, що, хоча підприємство змінило деякі акценти у своїй діяльності і навіть окремі елементи прийняття рішень, воно ще не змінило основи системи організації матеріальних потоків на виробництві та принци-пи організації управління в цілому. Виробникові потрібна нова уп-равленческая філософія, нові організаційні цінності, вміння поділитися владою на виробництві з рядовими працівниками, вміння вислуховувати їхні ідеї і пропозиції, коротше - необхідно все те, без чого неможливо домогтися за дві секунди, для чого потрібні час і сили.
Щоб знизити складність, усунути джерела невизначеності, зменшити конфлікти між своїм підприємством і постачальниками, потрібно перетворити своїх субпідрядників з супротивників в едіномиш-ленников і компаньйонів. З точки зору компаньйонів виробник шукає тісних ділових контактів, розрахованих на тривалу перспек-тиву, з обмеженим колом постачальників. Головне тут - якомога тісніше інтегрувати виробничі процеси постачальників з соб-чими виробничими потужностями. В цьому відношенні дрібні постачальники настільки ж гарні, як і великі, особливо якщо територій-ально вони знаходяться неподалік.
Сутність нових взаємин з постачальниками полягає у вільному обміні інформацією, в більшій кількості контактів і по самих різних напрямах, на різних рівнях управління; в при-потяг субпідрядників до спільного вирішення загальних виробничих-них проблем, спільну розробку нових виробів і до роботи над дру-шими спільними проектами. Потрібно також шанобливе ставлення один до одного, великий фірми - до дрібної, самодисципліна і довіру з боку обох партнерів.
Центральним аспектом нового підходу є положення: "найкраща команда з виробника і постачальника неодмінно переможе", здатний, вірний і відданий постачальник - свого роду надійний захист і підтримка для виробника, що підсилює його переваги, в рамках нової системи взаємин підприємство не просто поку-Пает матеріали та комплектуючі у оптовика або будь-якого іншого постачальника, воно постачає себе додатковою інформацією та виробничими потужностями. Не можна недооцінювати і те, що формування подібної системи взаємовідносин підприємства з постачальниками вимагає значних змін в організації виробництва і управління з обох сторін, причому змін часом значно більших, ніж просто перебудова матеріальних потоків або технології виробництва на одному із заводів.
Коли вже відбулися і зміцнилися подібного роду зміни, можна говорити про те, що підприємство отримало помітні переваги в частині конкурентоспроможності. Вони виражаються в зниженні запасів і здатності швидко реагувати на будь-які зміни споживчого попиту, підвищення якості та зниження витрат виробництва на підприємстві в цілому. Але, може бути, найголовніша перевага полягає в тому, що нова архітектура виробництва забезпечує підприємству можливість постійно вдосконалювати застосовувану технологію і випускаються вироби, створюючи продукцію самого висо-кого якості, не вдаючись ні до великих інвестицій, ні до технологічних проривів.