Розробка і впровадження системи преміювання за показниками ефективності діяльності - важлива частина комплексної програми по збільшенню капіталізації підприємства.
Критерієм успішності бізнесу є його ринкова вартість. Темпи зміни вартості говорять про ефективність обраної стратегії підвищення капіталізації підприємства. Проблема капіталізації особливо загострюється напередодні вступу Росії до СОТ. Усвідомлюючи важливість цієї проблеми, власники великих підприємств перед виробленням стратегії подальшого розвитку задаються питаннями: за рахунок чого підприємство створює свою вартість, які процеси є ключовими в його діяльності, на яких аспектах необхідно зосередити увагу в першу чергу, щоб домогтися реальних успіхів, як мотивувати топ -менеджерів на досягнення поставлених цілей?
Наведемо як приклад організацію роботи зі стратегічного планування та реалізацію обраної стратегії одного великого машинобудівного підприємства. Cобственнікі залучили до проекту керуючу групу компанії Cost Management Group, включивши її топ-менеджерів до складу ради директорів.
Успіх будь-якого починання залежить від того, наскільки активно в його реалізації беруть участь менеджери підприємства, від їх компетентності, згуртованості, умінні ставити підлеглим завдання таким чином, щоб співробітники в процесі роботи успішно взаємодіяли один з одним. А для всього цього потрібна висока зацікавленість, вмотивованість співробітників в досягненні бажаних результатів. Тому фахівці керуючої групи насамперед обговорили з усіма топ-менеджерами ситуацію на підприємстві, необхідність проведення змін так, щоб кожен менеджер був залучений в конструктивний діалог про бачення процесу розвитку в відношенні не тільки підлеглих функціональних підрозділів, а й підприємства в цілому. Це підвищило причетність керівників змін: «Зі мною радяться, значить, мене цінують, мені довіряють». Чітке усвідомлення топ-менеджерами того факту, що досягнення високих цілей, поставлених перед підприємством, залежить від роботи кожного конкретного керівника і всієї команди в цілому - запорука успіху змін.
Наступний важливий крок - корпоративний практичний семінар для топ-менеджерів, на якому в результаті активного обговорення вдалося сформулювати напрямки діяльності, необхідні для реалізації основних цілей. Була проведена серйозна робота зі створення плану стратегічного розвитку підприємства.
Після з'ясування необхідних напрямків діяльності кожному функціональному директору сформулювали основні завдання, вирішення яких веде до досягнення основної мети, і визначили показники, що характеризують ступінь їх виконання.
Система матеріальної мотивації топ-менеджерів базується на наступних принципах:
- залежність змінної частини винагороди від ефективності роботи підприємства;
- залежність матеріальної мотивації від тієї діяльності, в якій топ-менеджер бере участь і на результати якої може вплинути;
- привабливість для топ-менеджера розміру виплат змінної частини та його залежність від складності виконуваних завдань;
- гнучкість системи матеріальної мотивації, тобто можливість зміни її складових відповідно до пріоритетних цілями компанії;
- відкритість і прозорість схеми нарахування виплат для самих керівників.
Кожен керівник відповідає за якийсь набір результатів - показників ефективності діяльності. Ефективним в цьому випадку є той, хто досягає позначених результатів, а неефективним - той, хто їх не досягає. У таблиці наведено частину створеної системи преміювання топ-менеджерів.
Показники для оцінки ефективності діяльності керівників
Преміювання функціональних керівників здійснюється в два етапи: помісячно і поквартально. Преміювання проводиться за умови досягнення базових значень трьох основних показників: норми націнки продажів, рентабельності оборотних активів і щомісячної (щоквартальної) виручки. Ці базові значення розраховувалися при розробці плану стратегічного розвитку підприємства і затверджені на поточний рік радою директорів. У разі недосягнення базового значення хоча б одного з основних показників щомісячна (або квартальна) премія не виплачується.
Наказом генерального директора на початку звітного періоду затверджуються планові значення основних і індивідуальних показників ефективності діяльності (зазвичай вони вище базових значень). При досягненні планових значень основних показників премія нараховується з наступним участю показників в обсязі преміювання (від встановленого для менеджера відсотка від виручки підприємства за звітний період):
- Норма націнки продажів - 30%;
- Виконання плану виручки (відвантаження) - 50%;
- Рентабельність оборотних активів - 20%.
У разі недосягнення планових значень одного з цих показників, премія за цим показником не нараховується, а премія, нарахована за іншими показниками знижується на 30%. Таким чином, формується основна величина премії. На остаточну величину премії впливає ступінь виконання планових значень індивідуальних показників ефективності.
Якщо на першому етапі за єдиними принципами будувалося переважно преміювання вищого менеджменту, то тепер принципи системи переносяться на діяльність функціональних підрозділів, лінійних менеджерів та інших співробітників. Для них проводяться інформаційні заходи для роз'яснення стратегічних цілей підприємства і ролі кожного підрозділу в процесі їх досягнення (наприклад, цикл семінарів для навчання керівників середньої ланки, школа майстрів та ін.), Розробляються показники ефективності діяльності для кожного підрозділу, а в ряді випадків і для ключових фахівців.
Керівники деяких відділів включилися в активну роботу по розробці нових методів матеріального стимулювання співробітників своїх підрозділів. В результаті (наприклад, у відділі головного конструктора, в бюро мехобработки, в групі расцеховок і матеріального нормування) на розмір премії впливають як індивідуальні, так і командні результати роботи, при цьому працівники прагнуть сприяти колегам в успішному досягненні цілей. За півроку дії нових положень про преміювання були отримані помітні результати: припинилися претензії щодо термінів підготовки конструкторської і технічної документації, активізувалася розробка нової техніки, збільшилася вироблення на одного фахівця, зважилася проблема відставання введення технологічної інформації в систему 1С «Підприємство» (в даний час йде складний процес впровадження системи 1С «Підприємство» 8 версія), помітно покращився моральний клімат в колективах. А для керівників додатковим стимулом для участі в цьому проекті стала можливість отримання нового управлінського досвіду. До розробки власних показників ефективності роботи і відповідних положень про преміювання приступили і інші відділи.
Розробка і впровадження системи преміювання за показниками ефективності діяльності - важлива частина комплексної програми по збільшенню капіталізації підприємства. Реалізуючи цю програму, підприємство показало найвищі темпи розвитку серед промислових підприємств регіону: чистий прибуток підприємства збільшився в три рази, рентабельність по EBITDA - в три рази, при цьому питомі прямі витрати знизилися на 11%, а питомі накладні витрати знизилися на 17%.