Мотивація в стилі «кафетерій»
Практично для всіх ейчаров - від директорів з персоналу до рядових HR-фахівців «головним болем» є мотивація. Саме ця тема постійно викликає дискусії в кабінеті керівництва, саме тут запропоновано безліч найрізноманітніших рішень ...
Як зробити так, щоб співробітники працювали в повну силу? Як допомогти їм не тільки виконувати плани, але і заряджати колег своєю захопленістю і ентузіазмом (особливо новачків)?
Робота з «гігієнічними» факторами (по Ф. Герцбергу) - поліпшення умов праці, підвищення зручності офісних приміщень, введення гнучкого графіка, безкоштовні фрукти і соки на кухні - звичайно, може знизити «незадоволеність» співробітників. Але не зробить істотного впливу на «позитивну» мотивацію. Це важлива, але не єдина складова роботи HR-менеджерів.
Крім того, поступово знижується «спонукальна сила» матеріальної винагороди - це відзначають усі практики. (Звичайно, мова не йде про ті випадки, коли у людини є, припустимо, борги по іпотеці.)
Змінюється ставлення людей до роботи в цілому:
- для більшості робота на підприємстві / в організації вже не самоціль;
Ці тенденції також потрібно враховувати ейчарам при розробці мотиваційних програм.
Що ж робити, якщо збільшення винагороди не веде «автоматично» до приросту залученості співробітників? Наш досвід показує, що хороші результати дає індивідуальний підхід.
Як влаштований «кафетерій»
Сам механізм визначення лімітів організований просто і зрозуміло: люди заробляють «віртуальні гроші», за які можуть отримати додаткові блага. Звідки ж беруться «віртуальні гроші»?
- Перед співробітником ставляться завдання по моделі SMART.
Чим краще і ефективніше працює співробітник, тим більше балів в свій віртуальний «гаманець» отримає і, відповідно, «оплатить» більше послуг. Важливо відзначити, що проявити себе в роботі може будь-який співробітник - незалежно від займаної посади, грейда або стажу роботи в компанії. В результаті доступний для нього ліміт послуг може виявитися навіть вище, ніж у його керівника!
Список пропонованих пільг досить різноманітний; при його формуванні ми намагалися охопити всі найбільш важливе для людини: від підвищення кваліфікації до організації особистого дозвілля. Сьогодні наше «меню кафетерію» включає в себе наступні послуги:
- корпоративний поліс добровільного медичного страхування (ДМС), в тому числі для близьких родичів співробітника;
- компенсація за користування мобільним зв'язком та інтернетом (сума не обмежена);
- компенсація оплати дитячого садка і різних розвиваючих заходів для дітей співробітника;
- компенсація оплати комунальних послуг;
- компенсація оплати туристичних поїздок;
- компенсація оплати полісів ОСАГO і КАСКО;
- компенсація за харчування (певна сума на місяць);
- вивчення іноземної мови (англійська та французька)
- компенсація оплати різних медичних послуг (включаючи масаж);
- компенсація витрат на навчання;
- компенсація оплати відсотків по іпотечних кредитах.
Єдине обмеження - послуги «кафетерію» можуть отримувати тільки співробітники компанії (за винятком полісів ДМС для родичів) і компенсуються безпосередньо особисті витрати співробітника ( «віртуальні гроші» можна перевести в готівку просто так).
У поліпшенні нашого «кафетерію» може взяти участь кожен член колективу без обмежень. На сьогодні в «меню» включено 11 пунктів. Ми вважаємо, що значне розширення списку пільг недоцільно, так як це неминуче викличе погіршення якості послуг, що надаються.
Що ми робимо, щоб наш «кафетерій» постійно працював, тобто надавав співробітникам послуги?
Все починається з планування бюджету, як правило, планування йде на рік.
Потім розраховуються ліміти коштів, які будуть доступні для фінансування програми «кафетерій». Ліміти залежать від підсумків річної оцінки - розмір «віртуального гаманця» прямо пропорційний оцінці діяльності кожного конкретного фахівця.
Після завершення розрахунків, індивідуальні ліміти стають доступні в «особистому кабінеті» на інтранеті. Далі співробітники повинні вибрати послуги - розподілити отримані бали. Оформлені в «особистому кабінеті» заявки надаються адміністратору програми «кафетерій». Для заявок можна використовувати форми як в паперовому вигляді, так і в електронному, але при великій чисельності краще автоматизувати цю процедуру.
Через «особистий кабінет» на внутрішньому сайті співробітник отримує доступ до особистих даних. Тут є інформація про:
Наприклад, співробітник Іванов І.І. за результатами оцінки отримав найвищий бал - А. Згідно зі схемою розрахунків оцінці А відповідає 1,5 тис. «Віртуальних рублів».
З послуг «кафетерію», найбільш затребуваних нашими співробітниками протягом останніх двох-трьох років, відзначимо:
В цілому, близько третини співробітників нашого банку регулярно укладають договори медичного страхування та оплачують поліс за допомогою своїх віртуальних бонусів.
Переваги програми «Кафетерій»
Новий інструмент мотивації - гнучкий підхід до надання пільг був дуже добре прийнятий співробітниками. Програма «Кафетерій» допомогла нам:
1. Усунути основний недолік традиційної системи додаткових виплат, при якій витрати поширюються на всіх, а пільги отримують обрані.
Наприклад, в стандартний соцпакет включена медична страховка, але співробітник жодного разу протягом року нею не скористався. Оскільки він регулярно займається спортом, часто буває на морі, у нього немає необхідності звертатися до лікарів. Якби компанія запропонувала йому вибір: укласти договір ДМС або оплатити відвідування спортклубу, швидше за все, він вибрав би друге. В результаті були б задоволені обидві сторони:
- людина веде здоровий спосіб життя;
- роботодавець знижує втрати за рахунок скорочення лікарняних.
Але головне, все-таки - мотиваційний ефект: працівник бачить повагу свого вибору, прагнення компанії задовольнити важливі для нього потреби.
А ось на практиці, найчастіше, все навпаки: незважаючи на те, що людина не має потреби в допомозі лікарів, йому все-таки оформляють медстраховку. В результаті співробітник відчуває себе незаслужено скривдженим: колеги, які не стежать за своїм здоров'ям, отримують підтримку від компанії, в той час як його зусилля по підтримці хорошої фізичної форми, здатність працювати навіть тоді, коли половина організації «грипує» - взагалі ніяк не винагороджуються.
2. Піти від «зрівнялівки» в наданні пільг.
3. Пов'язати надання пільг з індивідуальної результативністю.
4. Індивідуалізувати мотивацію за рахунок того, що кожна людина може самостійно вибрати найбільш привабливі для нього послуги.
Програма не тільки мотивує людей до підвищення якості роботи, а й стимулює їх до професійного росту та особистого розвитку (багато хто вибирає навчання). Вигоди від неї отримують обидві сторони:
- компанія - зростання якості робіт, своєчасно реалізовані проекти, успішно виконані бізнес-завдання;
І, нарешті, ця програма добре впливає на позитивний імідж роботодавця.
Прийняття програми пільг «Кафетерій» буде корисно будь-якої організації, але чим більша компанія, тим складніше може виявитися впровадження і подальший адміністрування, тим більше фінансових / часових ресурсів буде потрібно (особливо з боку HR-служби і бухгалтерії). Індивідуальний підхід затратнее стандартизованого, типового, а значить, дорожче і клопітно. Проте автоматизація значно знижує вартість такої програми. У нас, наприклад, частина функцій виконують самі співробітники - через «особистий кабінет».
І ще один важливий момент: ухвалюючи рішення про розробку такої програми, керівництво компанії має правильно розрахувати свої сили. Справа в тому, що дані своїм співробітникам обіцянки доведеться виконувати.
Мотивація - вона, як і Схід, «справа тонка»: якщо компанія пообіцяє якусь пільгу, а потім не надасть, вона ризикує серйозно демотивувати співробітників. Негативу і розчарувань буде куди більше, ніж в компанії, яка як нічого не давала, так і не дає, але - «не обманювала».
Звичайно, багато людей працюють якісно і з повною віддачею. Але всіма ними рухають різні мотиви! Мотиви залежать від внутрішнього світу людини, змінюються під впливом зовнішніх факторів. Експерти розробляють безліч тестів на мотивацію, пропонують рекомендації для менеджерів - як в залежності від отриманих результатів працювати з людьми. Кожна компанія сама вирішує: які методи управління використовувати, як часто проводити оцінку і чим мотивувати працівників.
З власного досвіду можу сказати, що по-справжньому спонукає до роботи тільки ситуація, коли перетинаються очікування працівника і можливості роботодавця. Утримувати цінного співробітника тільки грошима - безнадійна справа, рано чи пізно його перекуплять. Але можна постаратися за рахунок індивідуального підходу максимально повно задовольнити унікальні потреби фахівця. Саме це створює лояльність і підвищує залученість. Завдання ейчаров - знайти це джерело енергії! Ну, а постійно підживлювати його - це вже справа техніки.