Матриця Ансоффа: стратегія проникнення на ринок Матриця Ансоффа дозволяє використовувати одночасно кілька стратегій інтенсивного росту. Вона актуальна, коли компанія ще не повністю вичерпала можливості, пов'язані з її товарами, на ринках, на яких вона діє. Матриця Ансоффа являє собою інструмент для класифікації товарів і ринків в залежності від ступеня невизначеності перспектив продажу продукції або можливостей проникнення даної продукції на той чи інший ринок, а також для вироблення стратегії зростання підприємства. Ансофф запропонував дуже корисну матрицю «розвиток продукту - ринку».
Мал. 11. Матриця Ансоффа
Стратегія проникнення на ринок ефективна, коли ринок росте і ще не насичений. Підприємство продовжує працювати з існуючими товарами на існуючих ринках. Воно прагне розширити збут наявних товарів на існуючих ринках за допомогою політики вибору каналів руху товарів, цінової політики та політики просування. Такі стратегії є високовитратного, тому що
крім вкладень в технологію і виробництво, супроводжуються використанням відносно низьких цін.
Таку стратегію, зокрема, реалізує компанія «Рот Фронт», що збільшує обсяг виробництва продукції і здійснює поставки в усі регіониУкаіни, країни СНД, а також за кордон - в країни Західної Європи, Північної Америки та Близького Сходу. Асортимент продукції, що випускається фабрикою «Рот Фронт», перевищує 200 найменувань.
Матриця Ансоффа: стратегії розвитку ринку і продукту Стратегія розвитку ринку передбачає пошук нових ринків для збуту освоєної продукції (такі японські стратегії проникнення на зарубіжний ринок). До різних типів нових ринків відносяться нові географічні ринки, ринки інших країн (експорт), ринки різних споживачів (наприклад, ринок індивідуальних споживачів і ринок корпоративних споживачів), ринки нового застосування існуючих товарів. Ця стратегія носить досить агресивний характер і передбачає напруження конкурентної боротьби.
Johnson's baby - марка з більш ніж віковою історією. У XXI столітті вона уособлює ідеальний засіб догляду за маленькою дитиною. Вся продукція марки розробляється в тісній співпраці з педіатрами. Підтвердженням якості засобів Johnson's baby служить той факт, що всі продукти даної марки проходять клінічні дослідження і тестуються в лабораторіях компанії Johnson Johnson. Продукція марки Johnson's baby ділиться на три групи, що відповідають трьом режимам догляду за шкірою малюка: кошти для заміни підгузників, засоби по догляду за шкірою і засоби для купання. До першої групи належать очищаючі вологі серветки, крем під підгузник і присипка. Всі ці кошти гіпоалергенні, сприяють усуненню роздратування і запалень. Саме тому ними користуються і в пологових будинках, і в домашніх умовах з перших днів життя малюків.
Друга група налічує понад 14 найменувань, в тому числі знамените масло, дитяче молочко (лосьйон), крем і ватяні палички.
Незважаючи на те, що продукція марки спочатку призначалася виключно для догляду за новонародженими, компанія одночасно позиціонує її також і для догляду за шкірою жінок. Подібне перепозиціонування дозволило компанії залучити нові сегменти.
Дану стратегію використовували практично всі іноземні компанії, які прийшли на вітчизняний ринок в 90-і роки. Вони входили на український ринок з перевіреними товарами і послугами, які для нашої країни були новими.
Стратегія розвитку продукту передбачає розробку, виробництво і збут 20/47 нових продуктів на існуючих ринках. Можливі варіанти нових продуктів:
вдосконалені товари, товари в новій упаковці, нова розфасовка, нове покоління товару, товар ринкової новизни. Реалізація цієї стратегії передбачає розвинену науково-технічну базу і наявність персоналу, орієнтованого на пошук і освоєння нових продуктів.
Матриця Ансоффа: стратегія диверсифікації Стратегія диверсифікації передбачає просування нових товарів на нові ринки. Ця стратегія часто асоціюється з експансією в область, не пов'язану з поточною діяльністю організації. Необхідні інвестиції, і організація СБЕ є відповіддю на це питання.
Диверсифікація виправдана, якщо виробнича ланцюг, в якій знаходиться підприємство, надає мало можливостей для зростання. Політика маркетинг а в рамках стратегії диверсифікації спрямована на:
· Максимальне використання свого технологічного «ноу-хау» для вдосконалення товару, інновацій;
· Істотне підвищення ринкового іміджу підприємства, марки продукції, каналів збуту і комунікативних зв'язків з метою залучення уваги з боку потенційних споживачів.
Розрізняють декілька видів диверсифікації, які характеризуються різним потрібним обсягом інвестицій і різним ступенем ризику: дівергентние і конвергентні придбання.
Дівергентние придбання (або «чиста диверсифікація») спрямовані на вихід в нові для підприємства області ринкової діяльності, які не пов'язані з її минулого комерційної та технологічної діяльністю. Їх мета зазвичай полягає в оновленні всього портфеля.
Компанія, що набуває нові підприємства, стає в цьому випадку диверсифікованим конгломератом, що складається з різних не пов'язаних між собою видів діяльності, що здійснюються на різних ринках. Наприклад, велике виробниче об'єднання набуває нових для себе підприємства і вкладає кошти в розвиток прибуткових напрямків в області торгово-посередницьких послуг, консалтингу, туризму та ін.
Втім, інший актив Пугачова, телекомпанія Lux.ТV, вже давно увійшов в життя європейців - аудиторію компанії складають 360 мільйонів абонентів.
Тим часом вУкаіни великий бізнес мен відомий, перш за все, своїми вельми далекими від гастрономії активами, причому мають державне значення.
Ряд напрямків бізнес а Пугачова об'єднується під брендом ЗАТ «Об'єднана промислова корпорація» (ОПК). ОПК є однією з провідних компаній в галузі управління інвестиціями.
Зокрема, вона займається інвестуванням, управлінням та розвитком компаній в різних галузях економіки, а крім цього - розробкою, реалізацією і фінансуванням різнопланових інвестиційних проектів. Активи, що знаходяться під управлінням ОПК, оцінюються в суму близько 9 млрд. Євро. Основна їх частина зосереджена в таких областях, як фінансовий бізнес. інфраструктурне будівництво, девелопмент, машинобудування, суднобудування.
Конвергентні придбання (або «концентрична диверсифікація») спрямовані на вихід компанії за рамки виробничого ланцюжка, всередині якої вона діяла, і пошук нових видів діяльності, які доповнюють вже існуючі в технологічному або комерційному плані. Мета полягає в тому, щоб домогтися ефекту синергії та розширити потенційний ринок фірми.
Наприклад, в результаті конверсії багато великих українських промислових підприємств, використовуючи свій колишній потенціал, почали випускати нову для себе продукцію.
· Так, підприємство, що виробляло порох, освоїло випуск лікарських препаратів. Велике підприємство, продукцією якого були трактора і танки, сьогодні виробляє міські автобуси, мотосани для масового споживача і інші продукти.
· Константіновкаскій завод в Харкові, відомий виробництвом тракторів «Кіровець», налагодив випуск міських автобусів.
· Генеральний директор ГМК «Норільський нікель» Михайло Прохоров заявив: «Як ви знаєте, ми поставили завдання бути світовим лідером. Для цього є чітко прописана стратегія. Вона полягає в наступному: ми не займаємося непрофільних бізнес му, будемо нарощувати як частку на ринку своїх базових металів, так і розширювати спектр наших можливостей, тобто номенклатуру металів. Кілька місяців тому ми придбали компанію «Полюс» і вважаємо, що золото - це дуже важливий метал для диверсифікації нашої діяльності. Поясню, чому. Якщо ви подивіться на розвиток світової економіки за останні 30 років, то ви побачите дуже цікаві фази циклу: в момент, коли світова економіка бурхливо розвивається, ростуть базові метали - нікель, мідь; золото в цей момент має низькі ціни. Ось тільки коли економіка зупиняється, золото, як «світові гроші», як резервний метал, починає рости в ціні. Таким чином, ми страхуємо середній обсяг виручки ».
Стратегії спаду: збір врожаю У разі, коли компанія приходить до вирішення про скорочення виробництва товарів і своєї присутності на ринках, використовуються стратегії скорочення або спаду. Вони також мають матричне вираз і є як би дзеркальним відображенням стратегій інтенсивного росту. На рис. 12 представлена матриця стратегій спаду.
Рис.12. Матриця стратегій спаду
Стратегія збору врожаю застосовується тоді, коли організація скорочує свою діяльність з точки зору як продуктів, так і ринків. У цій ситуації вона зменшує інвестування в усі елементи комплексу маркетинг а й прагне максимізувати прибуток або мінімізувати витрати навіть при зменшенні обсягу продажів.
Стратегія збору врожаю часто використовується при переході на нову (щодо замінної) модель.
Компанія ТОВ «Аквасистеми МТ» - офіційний представник ЗАТ «МЕТТЕМТехнологіі», виробника фільтрів для очищення води марки «Бар'єр», вже 7 років успішно працює на ринку побутових очищувачів. Сфера діяльності компанії - оптова та роздрібна торгівля фільтрами для води провідних виробників. Особливе місце в діяльності компанії займає концепція просування торгової марки «Бар'єр». Задумана спочатку просто як бренд, вона перетворилася в стандарт якості, який вже встигли по достоїнству оцінити як споживачі, так і торговельні компанії. «Бар'єр» - виробник фільтрів і глечиків для очищення води - постійно модернізує своє виробництво. Тому він знімає з виробництва старі моделі, а натомість виводить на ринок вдосконалені.
2.4. Стратегії спаду Скорочення ринкової присутності Стратегія скорочення ринкового присутності застосовується компаніями в умовах, коли організація не змінює номенклатуру продукції, що випускається, але залишає деякі ринки.
Компанії можуть залишати ринки з різних причин: не витримавши конкуренції, якщо відбулася зміна законодавства тієї країни, де спостерігається присутність компанії, коли відбулися зміни макросередовища і т.п.
Наприклад, з українського ринку пішла п'ята за величиною пивоварна компанія світу Molson Coors. Раніше пиво Coors розливалося в Конотопі на заводі «пивоварів Івана Таранова» (ПІТ), однак купила недавно ПІТ компанія Heineken, як вважають учасники ринку, відмовилася від продовження контракту з конкуруючим виробником. Зміною власника ПІТ пояснює відхід ізУкаіни і сама Molson Coors.
за оцінками Ольги Самарец, сумарні витрати компанії на експансію в Україну склали $ 5 млн.
Скорочення номенклатури і згортання бізнес а Стратегія скорочення продуктової номенклатури використовується компаніями, коли вони залишаються на традиційних ринках, але скорочують кількість видів поставляються туди продуктів. Зазвичай це обумовлено низькою конкурентоспроможністю певного продукту на конкретному ринку.
Стратегія згортання бізнес а полягає у припиненні поставок на якийсь ринок всіх продуктів організації: або шляхом припинення всіх операцій, або шляхом продажу свого «місця на ринку» іншої організації.
Шведська компанія Skanska планує згорнути свою діяльність вУкаіни, повідомляє газета «Ведомости» з посиланням на кілька поінформованих джерел. Причиною її відходу учасники ринку називають «управлінські помилки» і, як наслідок, понесені великі збитки.
До цього компанія вже оголосила про закриття всіх своїх підрозділів в Угорщині та країнах Балтії після завершення всіх проектів.
Інтегративний ріст Інтегративний ріст: вертикальна інтеграція Крім розглянутих вище стратегій зростання - інтенсивного розвитку за рахунок власних ресурсів і догляду в інші сфери діяльності - існує також можливість інтеграційного зростання.
Інтеграція має сенс, коли підприємство має намір підвищити свою рентабельність, контролюючи різні стратегічно важливі для неї ланки в ланцюзі виробництва і продажу товару. Йдеться про встановлення взаємовідносин з іншими елементами маркетинг овой системи галузі, в тому числі і 25/47 про їх придбання. Часто при цьому компанії вибудовують вертикальні маркетинг ові системи (ВМС), які є каналами розподілу. Розрізняють «вертикальну» і «горизонтальну» інтеграцію.
В межах вертикальної інтеграції розрізняють два підвиди: інтеграцію «вперед» і інтеграцію «назад».
Вертикальна інтеграція «назад» означає прийняття на себе керівництва підприємствами попереднього ланки виробничого ланцюга для забезпечення гарантованої якості і кількості продукції, що поставляється, доступу до нової технології, а також для того, щоб стабілізувати або захистити стратегічно важливе джерело постачання.
Це відбувається у випадках, коли постачальники не мають ресурсів або «ноу-хау», необхідними, щоб випускати продукти або деталі, що вимагаються фірмі.
Наприклад, з метою отримання доступу до нової технології виробники комп'ютерів інтегрувалися з виробниками напівпровідникових компонентів для того, щоб опанувати базою для технологій.
Інший приклад: компанія ЗАТ «Балтімор-Холдинг». Агропромислова група «Балтімор» стала вертикально інтегрованою холдинговою компанією.
Керуюча компанія займається організаційним будівництвом, виробленням стратегії, плануванням, бюджетуванням, закупівлями в рамках всього холдингу, а також впроваджує нові напрямки розвитку як в харчовій, так і в суміжних галузях.
Сировина для виробництва продукції поставляється з власних полів компанії, розташованих поблизу заводу. На підприємстві функціонує дослідна лабораторія, що дозволяє оперативно контролювати всі стадії виробництва.
Крім вирощування сільськогосподарських культур і виготовлення продукції, компанія також виробляє упаковку для деяких видів своєї продукції.
Вертикальна інтеграція «вперед»: інтеграція з підприємствами наступної ланки виробничого ланцюга з розрахунком на забезпечення гарантованої продажу продукції і краще вивчення своїх потенційних споживачів, а також на забезпечення контролю над каналами збуту. Для фірми, що випускає споживчі товари, - це контроль над збутом через франшизних мережу, ексклюзивні контракти, створення власних магазинів / бутиків.
Наприклад, компанія «Ів Роше» доводить свої товари до кінцевих споживачів шляхом створення власних бутиків.
Інтегративний ріст: горизонтальна інтеграція. Змішані форми інтеграції Горизонтальна інтеграція має зовсім іншу перспективу. Її мета - посилити позицію компанії шляхом поглинання певних конкурентів або 26/47 контролю над ними для збільшення своєї частки в привабливих областях ринку і забезпечення лідерства. При реалізації горизонтальної інтеграції компанія ставить завдання по нейтралізації наявного конкурента, досягнення критичної маси для отримання ефекту масштабу, отримання доступу до збутової мережі або до сегментів споживачів.
Хороший приклад: злиття двох автомобільних гігантів - «Даймлер-Бенц» і «Крайслер». В результаті утворився гігант, який в стані майже на рівних конкурувати з визнаними лідерами автомобільного бізнес а - «Дженерал Моторз» і «Форд Моторз».
українська практика, на жаль, демонструє чимало прикладів невдалої горизонтальної інтеграції: відбулися злиття ЮКОСа і "Сибнефти", Кузнецького металургійного і Західно-Сибірського металургійного комбінатів.
Крім окремих видів інтеграції, можна виділити також змішані форми (фактично включають в себе і горизонтальну, і вертикальну інтеграцію одночасно). Грань між ними, швидше за все, умовна. Важливим моментом є одночасне використання способів горизонтальної та вертикальної інтеграції. При цьому фірма може максимально розширити свою діяльність в рамках основної і безпосередньо пов'язаних з нею галузей (здійснити комбінування) або розширити перелік самих основних галузей своєї діяльності (провести диверсифікацію).
Приклад комбінування - охоплення нафтовою компанією «Сибнефть» всіх стадій виробництва і збуту з одночасним розширенням основного бізнес а (виду діяльності).