Успішне функціонування будь-якого підприємства багато в чому залежить від дозволу двох найважливіших питань: розподіл праці на окремі операції між працівниками і координація дій цих працівників.
У менеджменті виділяється п'ять координаційних механізмів, які розкривають, в основному, способи, за допомогою яких організацією узгоджується діяльність співробітників. Це взаємне узгодження, прямий контроль, стандартизація робочих процесів, стандартизація випуску і стандартизація кваліфікації.
Поділ праці в організаціях одного типу, як правило, не сильно відрізняється і досить конкретно визначено, так як воно обумовлено характером праці і застосовуваним способом виробництва. Так, наприклад, поділ праці на промислових виробничих підприємствах має на увазі поділ організації на підрозділи, що займаються виробництвом, закупками, збутом, а також на допоміжні та обслуговуючі підрозділи. Спосіб поділу праці між співробітниками також типовий, і, маючи уявлення про відповідної галузі, за назвою посади можна досить точно вгадати гаму всіх обов'язків конкретного співробітника. Разом з тим координація дій по реалізації цих операцій - набагато більш варіативна і невизначена робота. У зв'язку з цим координація і є однією з основних функцій менеджера. Проблема вибору і комбінування механізмів координації - постійна тема управління і, отже, невичерпне потік робіт для управлінців.
Організація є об'єктом управління, в якому люди і виконувані ними завдання знаходяться в постійній взаємозалежності і взаємозв'язку. Для забезпечення синхронізації діяльності та взаємодії різних частин організації використовується координація. Координація є процес розподілу діяльності в часі, забезпечення взаємодії різних частин організації в інтересах виконання поставлених перед нею завдань. Координація забезпечує цілісність, стійкість організацій.
Чим вище ступінь поділу праці та тісніше взаємозалежність підрозділів, тим більше необхідність в координації. Якщо роботу виконують двоє людей в одному підрозділі, то координації практично не потрібно. У малих організаціях, де всі працівники знають один одного, забезпечити координацію їх роботи не представляє складності. У великих організаціях з високим ступенем спеціалізації та розподілу обов'язків досягнення необхідного рівня координації вимагає від вищого керівництва певних зусиль. Очевидно, що якщо діяльність підприємства розподілена між десятками підрозділів з тисячами співробітників, то потреба в координації незмірно зростає [10, с.244].
Розрізняють такі види взаємозалежності підрозділів підприємства:
1. Номінальна взаємозалежність. Підрозділи, що об'єднуються цієї взаємозалежністю, вносять вклад в загальну справу, але безпосередньо між собою не пов'язані.
Заводи-суміжники, що забезпечують найрізноманітнішими матеріалами і напівфабрикатами, наприклад, автомобільний завод, вносять загальний внесок у виробництво автомобілів, але є самостійними і між собою безпосередньо не пов'язані. Ступінь координації їх діяльності мінімальна.
2. Послідовна взаємозалежність. При такому типі зв'язку робота підрозділів, зайнятих на наступних етапах роботи, залежить від роботи на попередніх етапах. При послідовної взаємозалежності потрібно більш тісна координація, ніж при номінальної, особливо на більш пізніх етапах виробництва.
3. Взаємна взаємозалежність. При такому ставленні вводяться фактори виробництва одного підрозділу стають результатом роботи іншого, і навпаки.
Прикладом такого роду відносин служать залізні дороги. Коли ремонтна служба закінчує обслуговування поїзда, то підготовлений до експлуатації складу є результатом роботи (виходом) даної служби. У той же час відремонтований поїзд стає вводиться фактором служби руху. Коли служба руху передає вагони поїзда в ремонт, то вони стають результатом роботи служби руху і вводиться фактором ремонтної служби. Ясно, що цей тісний взаємозв'язок призводить до необхідності координації роботи ремонтної служби і служби руху.
При здійсненні номінальної взаємозалежності підприємства використовують стандартну координацію, що не зачіпає людей безпосередньо. Для забезпечення взаємної взаємозалежності рекомендується взаємне регулювання (окремими і груповими координаторами), а для послідовної взаємозалежності - планування (роботи людей і виробництва).
За своїм характером координаційна діяльність буває:
- превентивна, т. Е. Спрямована на передбачення проблем і труднощів;
- усуває, т. Е. Призначена для усунення перебоїв, що виникають в системі;
- регулююча, т. Е. Спрямована на збереження існуючої схеми роботи;
- стимулююча, т. Е. Спрямована на поліпшення діяльності системи або існуючої організації навіть за відсутності конкретних проблем.
Поряд з узгодженням діяльності підрозділів підприємства координація також підвищує надійність взаємодії з зовнішнім середовищем.
Проблеми забезпечення ефективної координації діяльності всіх підрозділів організації мають безпосереднє відношення до рівня розвитку зв'язку, необхідності підтримки постійного інформаційного обміну. Коли керівник виробництва передає вказівки чи іншу інформацію через засоби зв'язку, він повинен бути впевнений, що його повідомлення буде правильно зрозуміло і своєчасно отримано. Важливим є і зворотний процес передачі інформації - від підлеглого до керівника. На цьому етапі бувають збої, нижча ланка не завжди знає, яка інформація потрібна керівництву для прийняття тих чи інших рішень. У цьому полягає серйозна проблема, так як джерелом інформації для рішень на найвищому рівні є нижчі ланки організації.
Координаційна діяльність здійснюється за допомогою певних механізмів, серед яких розрізняють такі, як: неформальна непрограмовані, програмована безособова, програмована індивідуальна і програмована групова координація. Для здійснення координації підприємства можуть використовувати один або кілька таких підходів (механізмів) [8, с.98-99].